Chefs fordern Teamgeist – und belohnen das Gegenteil

Chefs fordern Teamgeist – und belohnen das Gegenteil

„Wir müssen mehr als Team zusammenarbeiten.“ Diesen Satz höre ich in jedem Unternehmen, in dem ich als Sparringspartner oder Redner unterwegs bin. Hinter diesen leeren Floskeln sieht die Realität anders aus. Dort wird Zusammenarbeit von der Führung weder konsequent eingefordert noch belohnt.

Ein Beispiel aus dem Vertrieb: Die Verkäufer werden über Umsatzziele gesteuert. Einer von ihnen verspricht Kunden regelmäßig mehr, als das Unternehmen ohne Weiteres liefern kann. Abgestimmt hat er nichts. Er erreicht zwar sein Ziel. Aber die Kollegen in Auftragsabwicklung, Produktion und Service müssen sehen, wie sie seine Versprechen einlösen. Er bekommt den Bonus, die anderen haben den Ärger. Beim nächsten Treffen fordert die Geschäftsführung mehr Teamgeist.

Der Verkäufer gilt im Unternehmen als Leistungsträger. Schließlich bringt er Umsatz und hält das Unternehmen am Leben. Aber seine nackten Zahlen zeigen nur einen Teil der Leistung. Die zusätzlichen Kosten und den Ärger seiner Versprechen tragen andere. Wer seinen eigenen Erfolg auf Kosten der Kollegen erzielt, wird seiner Verantwortung als Leistungsträger nicht gerecht.

Der Verkäufer handelt dabei nicht unvernünftig. Er tut genau das, wofür er bezahlt wird. Das Problem ist eine Führung, die das eine predigt und das andere bezahlt.

Ein gemeinsames Logo macht noch kein Team

Unternehmen sind Zweckgemeinschaften. Menschen arbeiten zusammen, um etwas zu erreichen, das keiner allein schafft. Dafür brauchen sie ein Ziel und Klarheit über den Beitrag jedes Einzelnen. Sie müssen sich nicht mögen. Aber sie müssen sich aufeinander verlassen können.

Genau dort wird es unbequem. Wer seine Zusagen nicht hält, Informationen zurückhält oder Probleme einfach auf die nächste Abteilung abwälzt, belastet die Zusammenarbeit. Jeden Tag ein Stück mehr.

Harmonie ist kein Teamgeist

Ein starkes Team ist kein Kuschelkreis. Es braucht Streit in der Sache. Probleme gehören auf den Tisch, auch wenn es ungemütlich wird.

Wer solche Konflikte vermeidet, mag kurzfristig die Stimmung schonen. Aber er lässt dafür diejenigen im Stich, die den Ärger auffangen. Wenn Verlässlichkeit freiwillig wird, zahlen die Verlässlichen die Rechnung. Irgendwann hören sie auf zu zahlen. Dann machen sie Dienst nach Vorschrift, oder sie gehen.

Nicht jedes Fehlverhalten im Sinne des großen Ganzen ist Gleichgültigkeit. Vielleicht fehlen Kapazität, Abstimmung oder eine klare Priorität. Führung heißt, das herauszufinden und zu lösen. Und Führung heißt auch, Konsequenzen zu ziehen, wenn jemand trotz klarer Absprachen und Unterstützung dauerhaft nicht mitzieht.

Es beginnt an der Spitze

Der Maßstab gilt zuerst im Führungsteam. Wer dort Zusagen unterläuft oder seinen Bereich auf Kosten anderer optimiert, muss sich über Silodenken weiter unten nicht wundern. Mitarbeiter orientieren sich nicht an Leitbildern. Sie achten darauf, was oben gelebt wird und welches Verhalten durchgeht.

Doch Klarheit braucht Mut. Den eigenen Umsatzkönig zur Rede zu stellen, verlangt mehr als der zahnlose Appell “Wir brauchen mehr Teamgeist”. Wer diesen Mut nicht aufbringt, sendet eine klare Botschaft: Zahlen sind wichtiger als die Qualität der Zusammenarbeit.

Wer es ernst meint, passt auch das Anreizsystem so an, dass es richtig wirkt. Boni sollen das gewünschte Verhalten verstärken. Für unser Vertriebsbeispiel gilt dann: Neben dem Umsatz zählt, ob der Verkäufer umsetzbare Zusagen macht und notwendige Abstimmungen einhält. Verkäufer bezeichnen das zwar gerne als “Bürokratie”. Es ist jedoch Respekt vor der Arbeit der Kollegen.

Drei Fragen statt einer Motivationsrede

Teamgeist braucht drei klare Antworten:

• Welches gemeinsame Ergebnis wollen wir erreichen?

• Welche Zusagen gelten zwischen uns?

• Was passiert, wenn wir sie nicht halten?

Vertrauen entsteht, wenn Menschen erleben, dass diese Antworten im Alltag verbindlich gelten. Für alle, auch für die Führung und auch für den besten Verkäufer.

Bevor Sie also mehr Teamgeist fordern, prüfen Sie, welches Verhalten bei Ihnen belohnt wird. Solange der Einzelkämpfer den Bonus kassiert und die Verlässlichen seine Rechnung bezahlen, können Sie sich die nächste Motivationsrede über Teamgeist sparen.

---

Mehr dazu?

In meinem Buch “Führung stirbt nicht” zeige ich auf, was starke Führungskräfte auszeichnet: Wirksamkeit.

Superreichensteuer: Wer mehr fordert, muss besser führen

Superreichensteuer: Wer mehr fordert, muss besser führen

Die Politik will hohe Einkommen stärker belasten. Doch wer den Bürgern mehr abverlangen will, muss die eigene Arbeit zuerst auf den Prüfstand stellen. Und vor allem dafür sorgen, dass es mehr hohe Einkommen geben kann.

Stellen Sie sich einen Geschäftsführer vor, der seine bestbezahlten Mitarbeiter zusammenruft: „Wir müssen durch eine wirtschaftliche Flaute. Ihr verdient am meisten. Also müsst ihr ab sofort auf einen Teil eures Einkommens verzichten, damit wir die anderen Gehälter finanzieren können.“ Es gibt keinerlei Abwägung von alternativen Lösungen. Auch kein Wort dazu, wo im Unternehmen das Geld sinnlos versickert.

Wer so führt, riskiert, dass seine Leute gehen. Erst innerlich, eines Tages tatsächlich.

Genau dieses Gespräch führt gerade die Bundesregierung mit den Bürgern. Sie plant einen neuen Spitzensteuersatz von 47 Prozent, um kleinere und mittlere Einkommen sowie Familien zu entlasten. Gelten soll er für den Teil des zu versteuernden Einkommens, der im Grundtarif über 280.000 Euro liegt. Finanzminister Lars Klingbeil nennt das „Superreichensteuer“.

Doch Menschen erkennen genau, ob sie mit einer Steuererhöhung bloß ausgleichen sollen, was ihre Führung nicht auf die Reihe bekommt. Mit diesem Blick schaue ich auf das Problem der Führung hinter der Superreichensteuer.

„Starke Schultern müssen tragen“ ist die halbe Wahrheit

Die Begründung für die Superreichensteuer folgt dem bekannten Muster: Starke Schultern müssen tragen.

Dieser Satz stimmt auch. Denn die hohen Einkommen entstehen in einem Land mit Infrastruktur, Rechtsstaat und Bildung, die wir alle gemeinsam bezahlen. Wer viel verdient, gibt mehr in den Topf. Das ist fair.

Doch der Satz ist auch bequem. Denn er schaut nur auf die starken Schultern, die bereits da sind. Gute Führung schaut dagegen auch auf die Schultern, die erst noch stark werden sollen.

Die Wortwahl „superreich“ erweckt außerdem den Eindruck von Privatjet, Luxusvilla und einem Leben ohne finanzielle Sorgen. Wer wollte solchen Menschen nicht noch etwas mehr abverlangen? Doch ein hohes Jahreseinkommen bedeutet noch kein Millionenvermögen.

Welche Botschaft sendet der Ruf nach einer „Superreichensteuer“ für Menschen, die ein Unternehmen aufbauen, beruflich mehr Verantwortung übernehmen oder sich Rücklagen erarbeiten? Welche Anreize setzen wir als Gesellschaft? Welches Signal senden wir an diejenigen, die noch aufsteigen wollen?

Wer eine höhere Steuer fordert, muss sich mit diesen Fragen beschäftigen. Denn der Satz „Starke Schultern müssen tragen“ erklärt noch nicht, warum gerade die zusätzliche Belastung der „starken Schultern“ der richtige Weg sein soll.

Steuern sind keine freiwillige Spende der Bürger, sondern eine Zwangsabgabe, die der Staat festlegt. Gerade deshalb schuldet die Regierung eine sorgfältige Begründung für Steuerabgaben und einen sorgsamen Umgang mit diesen Einnahmen.

Erst sparen. Dann Steuern erhöhen.

Bevor die Politik also höhere Steuern einfordert, will ich wissen: Welchen Spielraum schafft sie selbst, indem sie Ausgaben überprüft, überflüssige Aufgaben streicht und ihre Verwaltung schlanker organisiert? Dass einzelne Bürger mehr bezahlen können, entbindet die Politik nicht davon, zuerst die eigenen Ausgaben auf den Prüfstand zu stellen.

Ob dieser Spielraum für die geplanten Entlastungen reicht, muss die Politik vorrechnen. Aber warum sollen zusätzliche Belastungen der Bürger leichter durchzusetzen sein als Einschnitte in staatliche Ausgaben?

Wer ein Unternehmen führt, kennt die unangenehme Seite dieser Frage. An jedem Budget hängt jemand, der es behalten will. An jedem Projekt ein Verantwortlicher, der seine Arbeit wichtig findet. Wer Prioritäten setzt und Dinge streicht, braucht den Mut, Menschen zu enttäuschen. Führung bedeutet eben nicht, sich überall beliebt zu machen, sondern das Richtige zu tun.

Eine bewilligte Milliarde ist noch kein Ergebnis

Gute Führung misst sich dabei am Ergebnis und nicht nur an Aktivitäten. Wenn also Milliarden für Schulen, Digitalisierung und Infrastruktur bereitgestellt werden, ist das eine Aktivität. Aber wie sieht es mit dem Ergebnis aus?

Sehr ernüchternd. Die Leistungen der getesteten 15-jährigen Jugendlichen sind in Mathematik, Lesen und Naturwissenschaften auf den niedrigsten Stand seit Beginn der PISA-Erhebungen im Jahr 2000 gefallen. Ineffiziente Verwaltungen und langwierige Genehmigungsverfahren führen dazu, dass die Bürokratiekosten für Unternehmen höher sind als notwendig. Im September 2026 lag die Pünktlichkeit im DB-Fernverkehr bei gerade einmal 52,4 Prozent. Das allein beweist noch keine Verschwendung. Aber es verlangt eine Erklärung, was mit dem eingesetzten Geld bis wann besser werden soll.

Und was ändern die Verantwortlichen, wenn die Ergebnisse ausbleiben?

Ich erwarte, dass Verantwortliche erklären, was funktioniert hat, was gescheitert ist und welche Konsequenzen sie daraus ziehen. Wer Fehler eingesteht und korrigiert, kann Vertrauen gewinnen. Doch wer stattdessen die nächste Steuererhöhung fordert und gleichzeitig der Eindruck entsteht, dass das Geld nicht sinnvoll verwendet wird, muss mit Widerspruch rechnen.

Auch Unternehmer haben Lieblingsprojekte

An dieser Stelle könnten Unternehmer zustimmend nicken. Die da oben in Berlin sollen endlich vernünftig wirtschaften. Nur: Wie konsequent sind wir selbst?

• Welches Projekt läuft im eigenen Unternehmen weiter, weil der Chef es zu seiner Herzensangelegenheit erklärt hat?

• Welche Besprechung findet seit Jahren statt, obwohl kaum jemand sagen kann, was sie bringt?

• Welche Führungskraft drückt sich seit Monaten vor einem klaren Mitarbeitergespräch über schlechte Leistung, während die zuverlässigen Mitarbeiter die Folgen ausbügeln müssen?

Es ist einfach, vom Staat eine Disziplin zu verlangen, die wir im eigenen Unternehmen nicht an den Tag legen. Wer mehr fordert, muss sich zuerst an die eigene Verantwortung erinnern lassen. Auch dann, wenn auf seiner Visitenkarte Geschäftsführer steht.

Der Sozialstaat braucht Leistungsträger

Für mich entscheidet nicht der Steuerbescheid darüber, ob jemand ein Leistungsträger ist. Eine Pflegekraft, die Verantwortung für ihre Patienten übernimmt, leistet etwas. Ein Handwerker, der sauber arbeitet und seine Zusagen hält, ebenso. Eine Unternehmerin, die Aufträge gewinnt und Arbeitsplätze schafft, auch. Und wer Angehörige pflegt oder Kinder großzieht, übernimmt Verantwortung, die auf keiner Gehaltsabrechnung auftaucht.

Diese Menschen halten unser Land am Laufen.

Gerade deshalb unterstütze ich die Entlastung von Arbeitseinkommen. Menschen müssen mit ihrem Einsatz vorankommen können. Rücklagen bilden. Für das Alter vorsorgen. Sich etwas aufbauen.

Eigenes Vermögen schafft Spielraum, um einen schlechten Job zu verlassen. Einen beruflichen Neustart zu wagen. Eine Durststrecke zu überstehen, ohne sofort auf Hilfe angewiesen zu sein.

Bekennen wir uns also dazu: Wir wollen diese Eigenverantwortung von den Menschen. Dann müssen wir ihnen auch die Freiheit geben, ihren Wohlstand eigenständig aufzubauen.

Wer auf dem Weg in Notlagen gerät und Unterstützung braucht, muss sich auf die Gemeinschaft und den Sozialstaat verlassen können. Dazu brauchen wir genügend Menschen, die Wohlstand schaffen und diese Unterstützung dauerhaft finanzieren können. Mehr starke Schultern also. Ihre Leistungsbereitschaft zu erhalten, gehört zur Verantwortung für den Sozialstaat.

Wir brauchen mehr starke Schultern

Gute Führung in Unternehmen muss Menschen mutiger, stärker und selbstständiger machen. Sie müssen ihre Fähigkeiten entwickeln und Verantwortung übernehmen können.

Diesen Anspruch habe ich auch an unsere politischen Anführer.

Gute Bildung muss jungen Menschen einen Aufstieg ermöglichen. Unternehmen brauchen Bedingungen, unter denen sie investieren und Arbeitsplätze schaffen können. Wer gründen will, darf nicht an Formularen und Zuständigkeiten verzweifeln.

Das ist der Horizont, für den ich mich einsetzen will: Ein Land, in dem mehr Menschen wirtschaftlich auf eigenen Beinen stehen und sich durch eigene Arbeit Wohlstand aufbauen können.

Dafür braucht es ein klares Bekenntnis zu Wachstum. Und Politiker, die auch gegen Widerstand entscheiden, welche Staatsaufgaben Vorrang haben und was wir künftig lassen.

Wer Leistung einfordert, muss sich selbst an Ergebnissen messen lassen.

Wer mehr fordert, muss besser führen.

---

Mehr dazu?

In meinem Buch “Aufstand der Leistungsträger” widme ich mich dem Thema: Warum wir jetzt mutig unsere Stimme für Freiheit und Wohlstand erheben müssen.

Unternehmen sind keine Familien – und genau das ist gut so.

Unternehmen sind keine Familien – und genau das ist gut so.

Die schwächelnde Konjunktur wirkt wie ein Weckruf. Sie zeigt ungeschminkt: Unternehmen sind Zweckgemeinschaften. Keine Freundeskreise. Und erst recht keine Familien. Wer anderes behauptet, verklärt die Realität.

Arbeitsbeziehungen sind Verträge – nicht Gefühle.

In Familien oder Freundschaften braucht es keinen Vertrag, um dazuzugehören. So wie Sie sind, sind Sie gut genug. Von Ihren Liebsten werden Sie bedingungslos geliebt. Und ein echter Freund kennt all Ihre Facetten; und mag Sie trotzdem.

Arbeitsbeziehungen dagegen sind zweckgebunden. Der Zweck ist nicht, gemeinsam Tischkicker zu spielen, von Corporate Benefits zu profitieren oder bei Firmenläufen teilzunehmen, sondern Leistung gegen Geld zu tauschen. Der Arbeitsvertrag bildet dafür die Grundlage. Wer Wert stiftet, bleibt. Wer das nicht mehr kann oder will, muss gehen. Die Massenkündigungen der letzten Monate führen uns diese Wahrheit schmerzhaft vor Augen. 

Zu viel Kuschelkultur killt Klartext.

In vielen Unternehmen wurde Empathie zur Leitwährung erklärt. Doch Über-Empathie führt zu Sprachlosigkeit. Entscheidungen werden vertagt. Kritik wird weichgespült. Probleme werden in Worthülsen verpackt: „Man müsste…“oder „Lass uns nochmal sprechen…“. Am Ende bleibt alles beim Alten.

Das Resultat: Dünnhäutigkeit ersetzt Streitkultur. Wer Klartext redet, gilt als unbequem. Wer Leistung einfordert, als kalt. Das eigentliche Problem sind nicht die Mutigen, die Missstände benennen, sondern die Empfindlichen, die jede Kritik als persönlichen Angriff interpretieren. Diese Menschen hören immer das, was sie hören wollen. Ständig fühlt sich irgendjemand nicht wertgeschätzt, emotional verletzt oder gar diskriminiert.

Warum reagieren diese Menschen so empfindlich? In der Praxis erlebe ich häufig, dass es ihnen an mentaler Stärke, gesundem Selbstwert und der Fähigkeit, auch unter Druck einen kühlen Kopf zu bewahren, mangelt. Diese Menschen haben oft ein so dünnes Fell, dass selbst das Wort „Problem“ bereits zu hart für sie ist.

Deswegen lautet die Devise in vielen Unternehmen: Bloß nicht anecken. Bloß nicht unbequem werden. 

Führung ohne Haltung ist Gift.

Das dünne Fell und die Konfliktscheue ist jedoch nicht nur ein Mitarbeiter-Problem. Ich erlebe solche Verhaltensweisen und Einstellungen auch in den obersten Führungsetagen der Unternehmen. Das hat schmerzhafte Konsequenzen.

Wenn Manager ungeeignete Fachkräfte zu Führungskräften machen, die weder führen können noch wollen, nur um sie zu halten, zahlen am Ende die Teams den Preis.

Wenn Low-Performer jahrelang mitgeschleppt werden, müssen die Engagierten die Inkonsequenz ausbaden und deren Defizite kompensieren.

Wenn Reorganisationen aus Angst vor Konflikten verschleppt werden, erstickt das Unternehmen an Chaos und Reibungsverlusten. Die vielen Sondersituationen sind im Einzelfall alle nachvollziehbar; sorgen jedoch in Summe für Kopfschütteln in der Belegschaft.

Selbst das Zusammenspiel in den Führungsetagen ist vielerorts ein Trauerspiel. Vorstände hoffen, dass aus drei starken Egos automatisch ein funktionierendes Team wird. Das ist jedoch nicht so. Wer Führungsteams formen will, muss Arbeit reinstecken, um die Zusammenarbeit zu fördern. Stattdessen erlebe ich in der Praxis, dass Konflikte nicht offen adressiert werden; die Top-Führungskräfte spielen sie lieber durch die Hintertür. Jeder verfolgt seine eigenen Interessen; das Ich kommt vor dem Wir. Und wenn dann noch unterschiedliche Werte und Stile aufeinandertreffen, ist die tickende Zeitbombe perfekt. Das Ergebnis: dysfunktionale Führungsspitze ohne Schlagkraft.

Der „weiche Kram“ entscheidet über harte Ergebnisse.

Es zeigt sich immer wieder: Strategie, Kosten, Prozesse – alles wichtig. Aber ohne gegenseitiges Vertrauen und Respekt, Offenheit und Herzblut läuft nichts. Zahlen allein führen keine Menschen. Und Teams, die nur mit politisch-korrekten Worthülsen motiviert werden, liefern keine Spitzenleistung.

Heißt das, wir brauchen statt Über-Empathisierung nun raue Verhältnisse wie auf einer Galeere? Natürlich nicht. Statt von einem Extrem ins andere zu rutschen, bleiben wir doch einfach mal bei Maß und Mitte.

Drei Prinzipien sind entscheidend:

1. Erfolg wollen. Leistung ist keine Körperverletzung, aber manchmal unbequem. Doch ohne Leistung gibt es keinen Fortschritt und wir drohen, im scharfen Wettbewerb unterzugehen.

2. Streiten lernen. Hart in der Sache, fair zu Menschen. Nur wer Klartext zulässt, schafft Klarheit. Streitkultur heißt, um die besten Ideen und Lösungen zu ringen. Mund aufmachen. Zuhören. Verstehen wollen. Dazu gehört auch, dass wir nicht gleich resigniert den Kopf senken, nur weil der Chef oder ein dominanter Kollege anderer Meinung ist.

3. Weichen Kram ernst nehmen. Wenn Strategien umgesetzt und Menschen Spitzenleistung bringen sollen, braucht es Teamspirit, Vertrauen und Offenheit.

Spitzenleistung ist kein Hexenwerk. Aber sie verlangt Klarheit, Haltung und vor allen Dingen harte Arbeit. Also Workshops für Team-Entwicklung? Dann lautet die Antwort häufig: „Keine Zeit, kein Budget, keine Nerven!“

Falsch gedacht: Wer glaubt, performante Teams und Spitzenleistung entstehen von alleine, wenn man Menschen in einen Raum setzt, ist naiv. Sie müssen schon etwas dafür tun. Kultivieren Sie Klartext, lassen Sie Streit zu und führen Sie die Menschen; dann haben Sie auch in Zeiten des scharfen Wandels eine Chance auf Erfolg.

Die Frage ist nicht, ob Spitzenleistung möglich ist. Sie lautet: Wollen wir sie überhaupt – oder begnügen wir uns mit Mittelmaß?

---

Mehr dazu?

In meinem Buch “Aufstand der Leistungsträger” widme ich mich dem Thema: Warum wir jetzt mutig unsere Stimme für Freiheit und Wohlstand erheben müssen.