Diskutieren Sie nicht mit Ihren Teams. Streiten Sie!

Diskutieren Sie nicht mit Ihren Teams. Streiten Sie!

„Die vor gut zwei Monaten gestartete Koalition geht im Streit in die parlamentarische Sommerpause.“. So titelte die Süddeutsche Zeitung Mitte Juli, nachdem es wegen des Konflikts um die Wahl von drei Verfassungsrichtern so richtig gekracht hatte.

Bei einer gemeinsamen Vorstandsklausur der Koalitionsfraktionen sollten nun zum Ende der Sommerpause die Konflikte wieder ausgeräumt werden. 

Auch wenn man sich trotz der verkorksten ersten Monate im Interesse des Staates ja eigentlich nur wünschen kann, dass diese Regierung ihren Job vielleicht besser macht als die vorherige Ampelkoalition – es sollte bitte nicht um Streitvermeidung gehen.Denn Streit zu vermeiden ist in meinen Augen kein Erfolgsrezept.

Das gilt nicht nur in der Politik, sondern auch im Privaten – und erst recht im beruflichen Kontext. Mit der Angst vor Streit werde ich jedoch auch in meinen Führungsseminaren konfrontiert. Teilnehmer erzählen mir von ihrem Dilemma. Auf der einen Seite ist ihnen klar, dass Konflikte und die Fähigkeit, sich zu streiten, keine Kür sind – sondern Pflicht jeder Führungskraft. Gleichzeitig fühlen sie sich nicht wohl, wenn es ums Streiten geht: Denn Streit sorge für Disharmonie und gefährde die Beziehungen der Beteiligten, so ihre Überzeugung.

In Summe sehen viele Führungskräfte Streitkultur und Konfliktmanagement negativ, dabei sind sie entscheidend für gute Führung. Grundsätzlich haben sie ja recht. Aber nicht, weil Streit per se schlecht ist. Sondern aus einem ganz anderen Grund: Weil sich viele Menschen falsch streiten.

Konfliktmanagement: Konstruktiv statt ego-zentriert streiten

In einem falschen Verständnis von Streit geht es nicht mehr um die Sache. Sondern darum, gewinnen zu wollen. Das Ego hat dann die Kontrolle übernommen. Und ein Ego will nicht verlieren. Denn wer verliert, ist schwach. Wer so streitet, meint, nicht verlieren zu dürfen. Und verliert deswegen erst recht.

In Wahrheit streiten so keine Anführer, sondern Verlierer-Typen. Diese falsche Form des Streits nenne ich ego-zentriertes Streiten.

Richtiges Streiten heißt für mich: für die Sache. Und falsches Streiten: für das eigene Ego.

Ich finde, diese spezielle Form des falschen Streitens muss aussterben. Denn sie führt zu nichts Sinnvollem.

Streit bleibt Streit

Wir brauchen wieder den positiven Streit, um uns inhaltlich kritisch auseinandersetzen zu können. Da sich viele Menschen gar nicht streiten wollen, fordern sie in den Unternehmen eine bessere Diskussionskultur. Oder eine Debattenkultur.

Was für ein Quatsch! Warum fangen wir gleich zu Beginn schon wieder damit an, die Dinge weichzuspülen? Streit bleibt Streit. Daran ändern auch elegante Umschreibungen nichts.

Weichen Sie dem Streit doch nicht aus, indem Sie sich irgendwelche Ersatzbegriffe zurechtbiegen. Nennen Sie das Kind beim Namen. Sie wollen sich nicht ego-zentriert streiten? Okay! Dann leben Sie doch den Streit konstruktiv und sachlich vor, sodass die Menschen in Ihrem Umfeld lernen, dass man auch vernünftig streiten kann.

Um es den Menschen, die sich nicht streiten wollen, leichter zu machen, nenne ich diese konstruktive Form des Streitens eine Streitkultur. Aber auch die beste Kultur kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass es im Kern das bleibt, was es ist: ein Streit!

Wer Streit im Unternehmen ausweicht, verpasst den Anschluss  

Die Fähigkeit, konstruktiv streiten zu können, gehört in das Repertoire eines jeden Anführers. Und doch gibt es unter ihnen viel zu viele, die vor der Auseinandersetzung zurückschrecken.

Ich kenne einen Vertriebsleiter, der vom Inhaber der Firma gern dafür gelobt wird, mit wie wenigen Mitarbeitern er tolle Vertriebsergebnisse erzielt. Der Vertriebsleiter erzählte mir bei einem Lunch: „Ich habe nicht so wenige Mitarbeiter, weil wir so gut sind. Ich mag einfach nicht die Mitarbeitergespräche führen. Besonders dann nicht, wenn es um heikle Themen geht. Deswegen sehe ich zu, dass ich mit so wenigen Kollegen wie möglich die Ziele erreiche.“

Doch wenn Sie so wie er gern dem Konflikt ausweichen, riskieren Sie, dass Sie den Anschluss verpassen und in Zukunft nicht mehr der „Most Fitting One“ sind.

Der am besten Angepasste überlebt

Wie ich das meine? Auch heute noch treibt ein massiver Motor unsere Welt an: die Evolution. Wir können sie nicht direkt beobachten. Jedoch sehen wir ihre Auswirkungen: Denn Evolution sorgt für Veränderungen. Selbst wenn bei Ihnen gerade alles super läuft und Sie nichts verändern, können Sie darauf wetten, dass trotzdem bald irgendein Wandel zuschlägt. Die abkühlende Konjunktur, der harte Wettbewerb, fehlende Innovationen oder schlicht eine trocken laufende Pipeline. Irgendwann müssen Sie auch schmerzhaften Themen ins Auge sehen und handlungsfähig sein.

Wie können Sie in diesem ständigen Wandel überleben? „Der Stärkste überlebt“ – so wird Darwins „Survival of the Fittest“ fälschlicherweise interpretiert. Damit wir ihn richtig verstehen, sollten wir Darwins Worte klarer formulieren: Nicht „Survival of the Fittest“ – sondern „Survival of the Most Fitting One” – „der am besten Angepasste überlebt.“

Wenn Sie Konflikten ausweichen und Weichspüler bevorzugen, riskieren Sie, dass Sie den Anschluss verpassen und in Zukunft nicht mehr „Most Fitting One“ sind.

Veränderungen führen zu Problemen

Neben der Evolution sorgen auch wir Menschen ständig für Veränderung. Veränderungen werden also gleich doppelt angetrieben. Oder etwas unromantischer: Wir Menschen werden von der Evolution dazu benutzt, Veränderungen in die Welt zu bringen. Und Veränderungen führen zu Problemen.

Im Unternehmen haben Sie zum Beispiel Lieferprobleme, weil die Rohstoffversorgung aus dem Ausland eingebrochen ist und Ihre Produktion lahmlegt. Ihr Wettbewerb freut sich nicht einfach nur über diese Gelegenheit, sondern greift gleich mit voller Breitseite an, indem er jetzt massiv seine Preise senkt, um Ihnen Marktanteile zu entreißen.

Technische Innovationssprünge sorgen außerdem dafür, dass über kurz oder lang zunehmend weniger Kunden ihr in die Jahre gekommenes Sortiment in Anspruch nehmen werden. Nebenbei erfahren Sie, dass Ihre Marketing-Managerin auf einmal schwanger geworden ist – und gleichzeitig meldet Ihr Chef-Controller Elternzeit an. Am nächsten Tag liegt die Kündigung des Hoffnungsträgers auf Ihrem Tisch, den Sie doch eigentlich bereits als Führungsnachwuchs fest eingeplant hatten.

Ein ewiger Kreislauf

Sie sehen: Die Anzahl und Intensivität der Veränderungen und Probleme steigen. Der Wandel packt Sie eiskalt am Hals und drückt immer fester zu. Doch wollen Sie sich davon unterkriegen lassen?

Besser, Sie suchen mit Ihren Teams nach Lösungen. Finden gute Ideen und setzen sie um. Wagen das Experiment und überlassen es dem Controlling-Team, sich eigenständig – ohne Führungskraft – zu organisieren. Befördern ein Nachwuchstalent zum Marketing-Manager. Das gefällt dem Operations-Verantwortlichen gar nicht, denn er hatte mit dem Posten bereits geliebäugelt. Den Lieferengpass versuchen Sie durch Zukäufe von anderen Lieferanten abzufedern. Doch deren Lieferungen strotzen nur so vor Qualitätsproblemen. Und so weiter und so fort …

Es ist ein ewiger Kreislauf: Veränderungen führen zu Problemen. Probleme müssen gelöst werden. Und jede umgesetzte Lösung ist eine neue Veränderung. Und die führt wiederum zu neuen Problemen. Da kommen Sie nicht heraus.

Pflegen Sie eine konstruktive Streitkultur

Sinnvoller ist es also, dass Sie sich an drei Dinge gewöhnen:

1. Probleme sind der Beweis dafür, dass Sie und Ihr Unternehmen noch leben.

2. Probleme sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Konzentrieren Sie sich also auf das einzige, was Sie beeinflussen können: Sorgen Sie für Lösungen!

3. Beim Wechsel von der Veränderung zum Problem und dann zu der Lösung und wieder zur Veränderung entstehen Konflikte. Reibung. Streit. Heikle Botschaften. Schwierige Gespräche. Ihr Job als Anführer ist es, Menschen souverän durch diesen Kreislauf zu führen, um die besten Lösungen zu finden. Besonnenheit, kühler Kopf und gesunder Menschenverstand sind gefragt. Kurzum: Pflegen Sie als Anführer eine konstruktive Streitkultur.

Klarheit und Klartext

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, wenn Sie kurz davor sind, heikles Terrain bei anderen Menschen zu betreten. Mein Hobby ist es jedenfalls nicht. Aber ich sage mir jedes Mal: Ich wurde nicht beauftragt, um gemocht zu werden, sondern um zu helfen. Und ich helfe, indem ich unbequem bin.

Streicheleinheiten, verbalen Weichspüler und verklausulierte Botschaften erleben meine Kunden jeden Tag. Was ihnen aber weiterhilft, sind Klarheit und Klartext.

Wenn ich versuche, die wahre Ursache von Problemen oder Konflikten herauszufinden und dabei den Finger in die Wunde lege, um den wirklich relevanten Punkt zu finden reagieren viele empfindlich darauf. Ich habe schon Vorstände erlebt, die sich dann übelste Worte an den Kopf geschmissen haben.

Doch solche Verlierer-Typen, die ego-zentriert streiten, unsachlich werden und andere beleidigen, brauchen wir nicht. Sorgen Sie lieber für eine konstruktive Streitkultur.

Drücken, bis es weh tut

Die Art, in der Gewinner streiten, geht so: hart in der Sache – und fair zum Menschen. Weichen Sie dem Streit nicht aus. Im Gegenteil: Verursachen Sie ihn sogar. Drücken Sie so lange, bis es weh tut – damit alle Beteiligten wissen, wo sie hinschauen müssen.

Sie gehen so nicht vor, um andere Menschen fertig zu machen. Sondern um zu helfen, die beste Lösung zu finden.

Lassen Sie mich die Dringlichkeit Ihrer Verantwortung anders formulieren: Diskutieren Sie nicht mit Ihren Teams. Streiten Sie! Sorgen Sie für eine gelebte Streitkultur, damit Sie und Ihre Teams den Kampf auf Leben und Tod als „Most Fitting One“ erfolgreich überleben.

Das wünsche ich mir auch von der Bundesregierung nach der Sommerpause: nicht, dass sie ohne Streit regiert – sondern mit vorbildlicher Streitkultur. Nicht für das Ego, nicht für die Partei – sondern für die Sache. Für unser Land. Für unsere gute Zukunft. Nicht als Verlierer-Typen, sondern als echte Anführer.

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Mehr dazu?

In meinem Buch “Aufstand der Leistungsträger” widme ich mich dem Thema: Warum wir jetzt mutig unsere Stimme für Freiheit und Wohlstand erheben müssen.

Zwischen Anspruch und Absurdität – Warum Arbeit mehr als ein Wunschkonzert ist

Zwischen Anspruch und Absurdität – Warum Arbeit mehr als ein Wunschkonzert ist

Anspruch zu haben ist per se nichts Schlechtes. Im Gegenteil: Wer etwas fordert, zeigt, dass er sich selbst und seine Leistung ernst nimmt. Doch in vielen Unternehmen kippt diese Haltung derzeit in eine absurde Richtung.

Arbeit ist kein Wellnessangebot

Was haben die nachstehenden Forderungen gemeinsam?

• Vier Tage Home-Office pro Woche,

• kostenlose Kaffee-, Tee- und selbstverständlich auch Milchalternativen,

• vom Arbeitgeber (mit-) finanzierte Fitness-Studio-Mitgliedschaften,

• 6 Monate Workation vom Strand aus oder gar

• “Maybe-Days”: Wer sich an einem Tag nicht arbeitsmotiviert fühlt, bleibt mangels Bock einfach Zuhause.

All diese Forderungen erlebe ich derzeit in der Praxis. Auch wenn einige davon nachvollziehbare Hintergründe haben: sie zeugen nicht mehr von einem gesunden Selbstbewusstsein derjenigen, die sie einfordern – sondern von einem fatalen Missverständnis darüber, worum es in der Arbeitswelt eigentlich geht.

Wo liegt die Grenze?

Nicht jede Forderung ist automatisch falsch. Schauen wir uns die zuvor genannten Beispiele nochmal an und differenzieren:

• Ein flexibles Home-Office kann Sinn machen und die Produktivität / Effizienz steigern. Wenn es zu viel wird, verlieren wir jedoch Gemeinschaftsgefühl und informellen Austausch.

• Eine Geste wie kostenlose Getränke fördert die Wertschätzungskultur. Doch wenn aus der freiwilligen Leistung des Arbeitgebers ein gefühlt "einklagbares" Recht auf Vielfalt im Kühlschrank wird, verlieren wir das Maß.

• Der Arbeitgeber soll das Fitness-Studio mitbezahlen? Nein, der Arbeitgeber ist nicht für das Freizeitglück seiner Mitarbeiter zuständig.

• Workation am Strand, während die Kollegen in der Produktion jeden Tag vor Ort malochen? Unabhängig von Neid und Missgunst: Lässt sich in der Praxis zeigen, dass Workation das Format ist, mit dem Teams gemeinsam Spitzenleistung bringen? Die Wahrheit ist wohl eher: Wer 6 Monate Urlaub machen will, sollte versuchen, ob er bezahlten und unbezahlten Urlaub kombiniert bekommt.

• “Maybe Days”? Wer so etwas fordert, bleibt am besten gleich ganz Zuhause und schreibt Bewerbungen. Wer will Kollegen haben, die so eine Arbeitseinstellung mitbringen?

Unternehmen sind keine Erziehungsberechtigten, die jedes Bedürfnis ihrer "kindischen" Mitarbeiter befriedigen müssen.

Der stille Rückzug: Dienst nach Vorschrift

Doch warum erleben wir diese Verschiebung überhaupt? Warum wünschen sich Menschen zunehmend mehr individuelle Freiheiten – und gleichzeitig sinkt ihre Identifikation mit ihrer Arbeit?

Aktuelle Studien zeigen: Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihre Unternehmen ist auf einem historischen Tiefpunkt. Laut Gallup Engagement Index 2024 liegt der Anteil der Beschäftigten mit hoher Bindung erstmals im einstelligen Prozentbereich. Gleichzeitig hat sich die Zahl jener verringert, die innerlich bereits komplett gekündigt haben. Was bleibt, ist die große graue Masse: Menschen, die still ihre Arbeit erledigen – aber ohne echten Antrieb oder Engagement. Dienst nach Vorschrift ist zur neuen Normalität geworden.

Diese innere Distanz hat Konsequenzen: Nur etwa die Hälfte der Beschäftigten plant, in einem Jahr noch beim aktuellen Arbeitgeber zu bleiben – während Headhunter aktiver denn je sind. Noch alarmierender: Das Vertrauen in Unternehmen und ihre Führung sinkt spürbar – sowohl in Hinblick auf wirtschaftliche Stabilität als auch auf Führungs-Kompetenz.

Arbeit ist Gemeinschaft

Dabei wird oft vergessen: Der größte Benefit der Arbeit ist nicht der Kaffee oder das Gym-Abo. Es ist die Zugehörigkeit. Wer in einem funktionierenden Team einen sinnvollen Beitrag leistet, ist Teil einer Erfolgsgemeinschaft. In Zeiten zunehmender Vereinsamung und mentaler Herausforderungen ist das kein zu unterschätzender Wert. Arbeit kann Halt geben, Struktur, Sinn.

Gewolltes Mitglied einer Gruppe zu sein, weil man einen sinnvollen Beitrag leistet, ist eine wirkungsvolle Medizin gegen Vereinsamung und Depressionen.

Was Arbeit wirklich bedeutet

So mancher LinkedIn-Post feiert Arbeit als Selbstverwirklichungsreise mit Latte-Art und Purpose-Coaching. Die unbequeme Realität ignorieren solche Ideale gern: Arbeit ist in vielen Bereichen immer noch Maloche. Sie verlangt Einsatz, Verlässlichkeit – und nicht selten, dass man auch dann liefert, wenn’s gerade nicht Spaß macht.

Vielleicht müssen wir auch eine Grundsatzdiskussion führen, um alle Beteiligte wieder auf die gleiche Seite im Buch zu bekommen, was wir hier eigentlich machen. Mein Vorschlag:

• Menschen arbeiten, um Kunden einen Nutzen zu stiften.

• Dafür bezahlt er einen Preis.

• Von diesem Preis werden Gehälter, Benefits und vieles andere finanziert.

Wer diese Zusammenhänge vergisst, verwechselt Unternehmen mit Wohlfahrtsverbänden.

Zurück zu Maß und Mitte

Wir brauchen eine neue Balance. Ja, Unternehmen müssen als Arbeitgeber attraktiv sein. Ja, moderne Arbeitswelten müssen Flexibilität bieten. Aber sie dürfen nicht zum Wunschkonzert verkommen. Wer als Mitarbeiter nur fragt, was er bekommt, statt was er beitragen kann, hat das Prinzip verfehlt. Und wer als Führungskraft alles gewährt, verliert Respekt und Orientierung.

Arbeit darf fordern. Und sie darf etwas zurückgeben. Aber das geht nur, wenn beide Seiten Maß halten. In diesem Sinne: Weniger Maybe-Days. Mehr Commitment. Und für alle Beteiligten gilt: Wer viel fordert, muss auch viel geben! So entstehen starke Erfolgs-Gemeinschaften.

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Mehr dazu?

In meinem Buch “Aufstand der Leistungsträger” widme ich mich dem Thema: Warum wir jetzt mutig unsere Stimme für Freiheit und Wohlstand erheben müssen.

Raus aus dem Mittelmaß

Raus aus dem Mittelmaß

In vielen Unternehmen scheint sich zunehmend die Haltung zu verbreiten, dass Arbeit etwas Unangenehmes ist. Etwas das anstrengend ist und was man idealerweise zurückfahren sollte. Irgendwie auch verständlich, denn unser Leben ist endlich. Warum also Malochen wie ein Berserker?

Doch die Anspruchshaltung, nur noch 30 Stunden pro Woche bei vollem Lohnausgleich zu arbeiten, ist dekadent. Dekadent im Sinne von selbstgefällig. Und sie ist sogar gefährlich. Denn sie gefährdet unseren Wohlstand.

Die Gefahr ist, dass unsere Produktivität sinkt. Dass wir unsere wirtschaftlich und technologisch führende Rolle in der Welt verlieren. Oder wir gar im internationalen Wettbewerb völlig den Anschluss verlieren. Der Preis dieser Entwicklung wäre fatal: steigende Arbeitslosigkeit, sinkende Steuereinnahmen, kollabierender Sozialstaat. Ein Weg in Richtung Armut.

Leider ist in unserer Gesellschaft die Bequemlichkeit des Mittelmaßes zur Normalität geworden. Wir sollten uns als Gesellschaft fragen:

• Was ist uns wirklich wichtig?

• Gehört Wohlstand dazu?

• Wo ist unser Streben nach Exzellenz geblieben?

Es wird Zeit für eine mentale Kehrtwende!

Lesen Sie den ganzen Artikel, der im Original als Gastbeitrag im Magazin “FiNet E-Worker” erschienen ist, hier: PDF-Download.

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Mehr dazu?

Praxisnahme Impulse finden Sie in meinem Buch “Führung stirbt nicht. Was starke Führungskräfte auszeichnet”.

Virtuelle Teams sind ein Widerspruch in sich

Virtuelle Teams sind ein Widerspruch in sich

„Working from Home“ und Digitalisierung sei Dank: Die Unternehmen können Büroflächen einsparen — und die Mitarbeiter endlich Alltag und Job bequemer ineinander fließen lassen. Doch in drei Situationen ist das Home-Office kein Heilsbringer — sondern schädlich.

Rund 18 Monate konnten wir ausprobieren, wie es ist, wenn zahlreiche Mitarbeiter von Zuhause arbeiten. Wenn wir uns daran erinnern, wie sehr sich vorher viele Unternehmen gegen das “Home-Office” gewehrt haben, hat die digitale Arbeit überraschend gut funktioniert.

Doch es gibt einen Unterschied zwischen „funktioniert“ und „das Beste abliefern“. Wir haben es geschafft, digital zusammen zu arbeiten. Aber wir haben nicht das Beste abgeliefert, was möglich gewesen wäre, wenn wir uns auch persönlich getroffen hätten. Das wurde und wird vor allem in drei Bereichen schmerzlich erlebbar.

1.) Team vs. Komitee

Wir sprechen ständig von einem „Team“ — auch, wenn die Beteiligten bloß ein Haufen von Individuen sind. Letzteres nenne ich „Komitee“.

Ein Komitee ist ebenfalls eine Gruppe Menschen. Doch jeder verfolgt im Wesentlichen seine eigene, oft versteckte Agenda. Offiziell formuliert zwar jeder, dass am gleichen Ziel gearbeitet wird. Aber faktisch geht es selten um die Sache. Vielmehr wird auf dem politischen Parkett hin und her geschoben, um das bestmögliche für sich persönlich rauszuholen.

Ein echtes Team ist für mich eine eingeschworene Truppe. Sie arbeitet funktional. Das können Sie an drei Kriterien festmachen:

• Alle verfolgen das gleiche Ziele.

• Alle haben ein gemeinsames Verständnis darüber, wie das Ziel erreicht werden soll.

• Und schließlich ist das Team am Ende auch erfolgreich (ansonsten wäre es dysfunktional).

Meine Erfahrung ist: Damit aus einer Gruppe Menschen ein echtes Team wird, müssen sich die Menschen immer wieder physisch treffen. Digitaler Austausch kann dabei ergänzen — und funktioniert umso besser, je stabiler und geformter der Team-Zustand bereits ist.

Ist ja auch verständlich: Wenn ich meine Frau nur virtuell treffen würde, würde ich sie nicht als meine Frau bezeichnen. Und die Beziehung wäre erst recht keine Ehe oder Partnerschaft. Es wäre eine virtuelle Affäre. Und damit auf dem Level eines Komitees.

2.) Heikle Botschaften & Konflikte

Während der Corona-Zeit gab es für einige meiner Kunden echt schwere Probleme. Umsätze brachen ein. Schlüsselmitarbeiter kündigten. Es fehlte an Vortrieb und konstruktivem Miteinander. Kurzum: Heikle Botschaften mussten ausgesprochen und Konflikte ausgetragen werden.

Gerade in diesem zwischenmenschlich anspruchsvollen Terrain sind die digitalen Videokonferenzen der absolute Killer. Jeder hockt Zuhause vor seinem Computer. Starrt in die anonyme Kamera. Die Gruppe ist so einfach nicht richtig zu packen.

Um schwierige, zwischenmenschliche Herausforderungen zu lösen, geht nichts über den persönlichen Kontakt. Denn das einzig wirklich Echte im Leben ist die Begegnung. Es geht darum, Gesicht zu zeigen. Und nicht, das Gesicht bloß in die Kamera zu halten.

Verbindlichkeit. Persönliche Betroffenheit. All das braucht das persönliche Treffen, damit jeder seinen Mann oder Frau steht — und sich niemand per Mausklick aus der Affäre stiehlt.

3.) Sozialer Kitt & Identifikation

Erinnern Sie sich daran: Der Mensch ist ein soziales Tier. Die Herde ist für uns überlebenswichtig.

Damals, als wir vor rund 300.000 Jahren als Nomaden durch die Steppe zogen, war das Schlimmste, was passieren kann: vom Clan verstoßen werden. Denn alleine sind die Überlebenschancen in der Wildnis gleich null.

Heute haben wir mehr Optionen: Sie können Ihren „Unternehmens-Clan“ verlassen, kündigen und sich einfach einem neuen Clan anschließen. Doch die Herausforderung ist und bleibt, ein gutes, echtes Team zu finden, in dem Sie sich wohl und sicher fühlen — und mit dem Sie erfolgreich Ergebnisse erzielen. Die Kultur muss stimmen. Es braucht Identifikation. Fühlen Sie sich dazugehörig?

Dieses Identitätsgefühl geht verloren, wenn Menschen nur noch von Zuhause aus per Telefon und Computer miteinander arbeiten. Es gibt Mitarbeiter, die wurden während des Lockdowns eingestellt und haben über ein Jahr lang keinen einzigen Kollegen persönlich kennengelernt. Das ist genauso doof, wie Studenten, die ausschließlich von Zuhause studieren. Es entsteht einfach kein Zugehörigkeitsgefühl.

Ein teurer Nebeneffekt ist, dass auch der informelle Austausch fehlt. Die spontanen Treffen an der Kaffeemaschine. Der Plausch in der Mittagspause. So fehlt es an Gelegenheiten, neue Ideen zu entwickeln. Auch leidet der unternehmensübergreifende Austausch.

Klar, Sie können digitale Feierabend-Biere, Weinproben oder Online-Kreativ-Sessions veranstalten. Es gibt Menschen, denen so etwas Freude bereitet. Aber es gibt auch eine ganz schön große Menge an Menschen, die solche digitalen Pseudo-Treffen einfach nur nerven.

Und jetzt?

Manche Manager freuen sich bereits darüber, die Bürofläche zu halbieren. Feste Arbeitsplätze aufzulösen. Kosten zu sparen. Doch denken Sie daran: Veränderungen führen immer zu Problemen. Es ist nur eine Frage der Zeit. Die Chance liegt darin, auf die Probleme die richtigen Lösungen zu finden.

Doch die Frage ist, ob wir uns unnötig Probleme schaffen müssen, nur weil wir in blinden Aktionismus verfallen. Aus meiner Erfahrung läuft es auf eine gesunde Balance hinaus. Digital von Zuhause arbeiten, wenn es geistige Arbeit und Ruhe braucht. Statt für jedes Meeting durch die Weltgeschichte zu reisen, lässt sich vieles auch bequem und umweltschonend per Videokonferenz besprechen. Doch es braucht auch Maß und Mitte, wann es sinnvoll ist, dass wir uns persönlich treffen.

Kämpfen Sie also für den Erhalt einer aussterbenden Spezies namens gesunder Menschenverstand. Denn dieser hilft uns nicht nur bei Home-Office und persönlichen Treffen — sondern auch bei all den anderen Problemen unserer hysterischen Zeit.

Übrigens... Das Stärkste, was Sie unternehmen können, ist: Gegenwart machen!

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Idee vs. Umsetzung

Idee vs. Umsetzung

Neue Ideen sind gefragt. Das gilt für Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten, sondern vor allem dann, wenn Märkte gesättigt sind. Auch privat sind die Menschen auf der Suche nach neuen Ideen, um ihr Leben produktiver, gesünder oder erfolgreicher hinzubekommen. Doch Ideen sind noch lange keine Lösung. Sie sind bestenfalls der erste von Tausenden Schritten auf einer langen Reise.

Ein Mann erzählte mir von einer großen Idee: „Das wird den Fortbildungsmarkt revolutionieren. Diese App wird ein Gamechanger für die ganze Industrie. Haben Sie nicht Lust, die Geschäftsführung für das Unternehmen zu übernehmen?“ Er wollte, dass ich mich dafür in sein „Unternehmen“ zu einem hohen Betrag einkaufe. Schließlich hat die App ein millionenschweres Potenzial. Ich habe freundlich abgelehnt.

Denn es gab nur diese Idee. Noch nicht mal einen Prototypen der App. Geschweige denn einen ersten Kunden. Heute, viele Jahre später, ist aus der Idee immer noch nichts geworden...

Ideen sind wertlos

Was ist die Idee dieses Typen wert? Aus meiner Sicht bestenfalls 10 Euro. Denn eine Idee ist nur eine Idee. Eine Idee verändert gar nichts. Sie ist nur ein Gedankenkonstrukt im Kopf. Das einzige, was man mit ihr in diesem Zustand machen kann ist: Darüber reden.

Sie kennen wahrscheinlich Situationen wie diese:

• Der Vorstand kündigt eine Kulturveränderung mit Pauken und Trompeten an: Kundenbegeisterung! Das ist das neue Motto. Es werden Kommittees gebildet, Pläne geschmiedet, Meetings abgehalten. Im Kampf gegen den Tornado des Tagesgeschäfts wird unglaublich viel geredet. Nach einigen Monaten haben Sie und Ihre Kollegen die Lust verloren. Denn was ist passiert? Nichts.

• Ein Bekannter will abnehmen und erzählt Ihnen von seiner Idee: Fitness-Studio, Ernährung umstellen, weniger Alkohol trinken. Nach ein paar Monaten treffen sie ihn wieder. Was ist passiert? Nichts.

• Ein entfernter Verwandter meldet sich telefonisch und sagt: „Wir müssen uns dringend mal wieder treffen“. „Gute Idee“, stimmen Sie zu. Lassen den Ball bei ihm. Ein Jahr ist vergangen. Was ist passiert? Nichts.

Es ist richtig: Sie brauchen Ideen, um überhaupt loslaufen zu können. Ideen sind der erste Schritt, um eine neue Reise zu beginnen. Schon in der Bibel steht: „Am Anfang war das Wort“. Also die Idee.

Gute Ideen zu finden, ist manchmal super simpel. Wer zu dick ist, will abnehmen. Wer sich im Wettbewerb nicht differenzieren kann, will die Kunden begeistern. Häufig ist die Geburt einer guten Ideen jedoch richtig schwer. Sie liegt nicht auf der Hand. Braucht viel Zeit zum Nachdenken.

Aber egal, wie leicht oder anstrengend Ihr Weg zur guten Idee war: Sie stehen trotz des vermeintlich schweißtreibenden Kraftakts nur am Anfang einer langen Reise.

Die einfachste Formel für Erfolg

Mein Sohn fragte mich vor vielen Jahren: „Vier Frösche sitzen auf einem Steg. Einer entscheidet sich, ins Wasser zu springen. Wie viele Frösche sitzen jetzt noch auf dem Steg?“ Wie aus der Pistole geschossen antworte ich: „Drei“. „Falsch“, lacht er mich aus. „Der eine Frosch hat sich nur entschieden, zu springen.“ „Ist aber nicht gesprungen“, stimme ich in sein Lachen ein.

Die einfachste Formel für Erfolg lautet also:

Erfolg = Entscheiden x Umsetzen

Als erstes denken Sie nach. Entwickeln Ideen und Handlungsoptionen. Und entscheiden sich dann für eine Möglichkeit, die Sie am erfolgversprechendsten halten.

Danach geht die harte Arbeit los: Umsetzen. Wenn Sie die Idee zum Erfolg führen wollen, müssen Sie aufbrechen. Loslaufen. Umsetzen. Umsetzung ist das Wertvollste, was Sie tun können.

Die richtige Perspektive

Was nichts kostet, ist auch nichts wert. Deswegen versehen wir die unterschiedlichen Ideen und Umsetzungsmöglichkeiten mit einem Preis:

• Schlechte Idee = -1 Euro

• Mittelmäßige Idee = 1 Euro

• Gute Idee = 10 Euro

• Herausragende Idee = 100 Euro

• Schlechte Umsetzung = 1.000 Euro

• Mittelmäßige Umsetzung = 10.000 Euro

• Gute Umsetzung = 100.000 Euro

• Herausragende Umsetzung = 1.000.000 Euro

Um zum Ergebnis zu kommen, multiplizieren Sie einfach Idee mit Umsetzung. Also, wenn Sie eine herausragende Idee haben (100), und diese schlecht umsetzen (1.000), ergibt das 100.000 Euro (100x1.000).

Wenn Sie jedoch eine herausragende Idee (100) gut umsetzen (100.000), sind Sie schon bei 10.000.000 Euro.

Doch ich erlebe immer wieder, dass wir zu viel Wert auf die Ideen legen, anstatt uns darum zu kümmern, dass sie auch umgesetzt werden. Lassen Sie es mich direkter formulieren:

Vom Labern können Sie nicht überleben. Sie müssen loslaufen, jagen und die Beute auch erlegen.

Starke Umsetzung

Rabindranath Tagore, bengalischer Autor und Nobelpreisträger, formulierte: „Wer Bäume setzt, obwohl er weiß, dass er nie in ihrem Schatten sitzen wird, hat zumindest angefangen, den Sinn des Leben zu begreifen.“

Da steckt nicht nur Lebensphilosophie drin, sondern auch eine gute Anleitung für herausragende Umsetzung.

Wenn Sie eine Idee haben, träumen Sie gerne groß. Wie Sie vielleicht wissen, nenne ich das Ihren Horizont. Dort können Sie ein Bild der Zukunft malen, auf das Sie Lust haben. Im obigen Zitat ist das der Traum von einem großen, prächtigen Wald.

Doch das große Träumen reicht nicht. Brechen Sie auf. Heute. Gehen Sie einen ersten Schritt. Bauen Sie eine erste kleine Version Ihrer Idee. Im obigen Zitat fangen Sie einfach an, die ersten Setzlinge zu pflanzen - wohlwissend, dass es vielleicht 100 oder gar 500 Jahre dauert, bis ihr Traum in voller Pracht dasteht.

Übertragen Sie es auf Ihr Thema.

• Anstatt davon zu träumen, wie schön es wäre, in einer erfüllten Beziehung zu leben, fangen Sie doch einfach heute damit an, die Erfüllung im Kleinen zu leben. Bringen Sie heute Morgen eine Tasse Kaffee ans Bett. Interessieren Sie sich heute dafür, was sie oder ihn aktuell beschäftigt. Schlagen Sie etwas vor, das Sie heute gemeinsam unternehmen können.

• Anstatt davon zu träumen, wie toll es ist, wenn all Ihre Kunden dank eines Net Promoter Scores von 10 nur noch von Ihnen schwärmen, kümmern Sie sich doch einfach um den einen Kunden, der jetzt gleich im Termin vor Ihnen sitzt — und begeistern Sie ihn.

• Anstatt von Sixpack und Strandfigur zu träumen, verzichten Sie doch heute einfach auf die Süßigkeiten und machen Sie eine Runde Sport. Oder wenigstens 10 Knienbeugen. Oder zumindest einen Spaziergang um den Block.

Entwickeln Sie Ideen. Gestalten Sie einen verlockenden Horizont. Ein Bild der Zukunft, für das es sich lohnt, zu kämpfen. Und dann kümmern Sie sich darum, dass dieser Traum auch Realität wird.

Indem Sie aufbrechen.
Anfangen.
In kleinen Schritten loslaufen.

Überlassen Sie das Labern den Laberbacken.
Sorgen Sie lieber für Ergebnisse!

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Eines noch...

Das Stärkste,
was Sie tun können, ist:
Gegenwart machen!
Für und mit den Menschen.

Weitere Videos sowie meine Serie #CappuccinoFriday finden Sie auf meinem YouTube-Kanal.

Einfach mal die Klappe halten

Im Meeting redet der Kollege 10 Minuten wirres Zeug, um beim Reden endlich klar zu werden. Während der Mittagspause textet die Kollegin nonstop ihr Umfeld zu. Im Zug telefoniert der Mitarbeiter lautstark, um seinem Chef das vergeigte Meeting schön zu lügen. Überall reden die Menschen. Doch vieles davon ist vor allem eines: nicht relevant!

Menschen sind unterschiedlich. Zum Glück. Eine Art der Unterscheidung ist, wie viel ein Mensch redet. Es gibt die Dauerredner. Und es gibt die effizienten Redner. Sie ahnen bereits, welche davon nicht nur ihre eigene Lebenszeit verschwenden — sondern vor allem auch die Lebenszeit ihrer Mitmenschen.

Hannover. Hotel Luisenhof. Konferenzraum. Seminar zum Thema „Leadership Excellence“. Der Titel ist anspruchsvoll. Doch wir behandeln auch die profanen Themen. Eine Chefin klagt: „Beim Mittagessen setzt sich ständig eine Kollegin zu mir in die Küche und redet wie ein Wasserfall vor sich hin. Sie erwartet noch nicht mal Antworten von mir, redet einfach immer weiter. Anscheinend kann sie einfach nicht still sein. Was soll ich machen?“

Ich schaue ihr in die Augen und halte einen Moment inne, bevor ich entgegne: „Sagen Sie Ihr doch einfach, dass Sie still sein soll. Wenn sie das Bedürfnis zu reden hat, soll sie die Mittagspause woanders verbringen, denn Sie möchten ein bisschen zur Ruhe kommen.“ „Darf ich das denn so direkt ansprechen?“, will sie wissen. „Warum denn nicht?“, halte ich dagegen.

Verbaler Mülleimer

Viele Menschen haben das Bedürfnis zu reden. Ob der Inhalt sinnfrei oder sinnvoll ist, wird vorher leider viel zu wenig geprüft. Ich habe den Eindruck, dass es vielen Menschen auch ziemlich egal ist, wie ihre verbalen Ergüsse auf die Zuhörer wirken. Hauptsache, sie können quatschen.

Dank der modernen Technik bekommen sie dazu auch immer mehr Möglichkeiten. Der größte Unsinn sind die Sprachnachrichten via WhatsApp und Co. Ich trauere selten den alten Zeiten nach. Doch wenn ich an die gute, alte SMS denke, fällt es mir schwer, nicht in Sehnsucht zu verfallen. Was war das schön, wenn man Fragen und Antworten in 160 Zeichen quetschen musste. Und alles, was da nicht reinpasste, im kurzen Telefonat oder persönlichen Gespräch geklärt wurde.

Stattdessen verfassen die Leute heute minutenlange Ergüsse via Sprachnachricht. Dabei fangen sie bereits nach wenigen Augenblicken an, sich zu wiederholen, und vergessen vor lauter verbaler Unpräzision, auf den inhaltlichen Punkt zu kommen.

In der Regel lösche ich solche minutenlangen Nachrichten einfach. Und Sie sollten das auch tun. Denn die Absender missbrauchen ihr Umfeld. Sie stehlen wertvolle Lebenszeit, weil man sich für eine 10-sekündige Frage, zwei Minuten Gelaber anhören muss. Das gleiche gilt übrigens auch für Diskussionen per eMail. In vielen Unternehmen leider immer noch eine weit verbreite Unart.

Fehlende Klarheit

Doch es gibt auch akzeptable Gründe für lange Wortergüsse. Denn manche Menschen haben das Problem, gedanklich nicht klar zu sein. Sie sprudeln wie eine wild-gewordene Quelle vor sich hin. Denn sie müssen erstmal reden, um überhaupt klar zu werden. Nach einigen Minuten haben sie dann so viel verbalen Ballast abgeworfen, dass der Kern ihres Gedanken endlich sichtbar wird.

Der ist dann meistens auch ganz gut. Es wäre nur schön, wenn der Sender erstmal im Stillen denkt, um dann nur noch den klaren Gedanken mit der Außenwelt zu teilen.

In Meetings sorgt das immer wieder für amüsante Situationen. Der Mitarbeiter überschlägt sich förmlich in seinen Darstellungen. Redet ohne Punkt und Komma. Und der Boss hört geduldig zu. Am Ende fasst er zusammen: “Also Sie denken, dass drei Punkte wichtig sind. Erstens, XXX. Zweiten, YYY. Und Drittens, ZZZ. Korrekt?” Es entsteht dann meist eine kurze Schockpause, bevor der Mitarbeiter nur noch zustimmen kann: “Genau das wollte ich sagen.” Damit wäre dann der gruppendynamische Status der Anwesenden geklärt.

Gesellschaftsproblem

Wenn Sie sich aufmerksam umsehen, werden Sie die Unmengen an irrelevantem Pseudo-Inhalt überall entdecken. In Zügen. Beim Elternabend. Selbst in der Sauna.

Die Welt bietet uns nun wirklich unzählige Orte an, in denen Gelaber geduldet wird. Die Sauna gehört nicht dazu. Denn sie ist eine Oase der Ruhe und der Entspannung.

Kürzlich war ich mit meiner Frau in einer Wellness-Therme. Ein Pärchen kommt in die Sauna, fängt an, sich lautstark zu unterhalten. Ein „Pssst“ von mir wurde einfach überhört und führt zu keiner Verhaltensänderung. Also muss ich härtere Geschosse auffahren: „Entschuldigen Sie, darf ich Sie bitten, Ihr Gespräch nach dem Saunagang fortzusetzen?“. Die Frau schaut mich irritiert an. Schüttelt den Kopf. Und hält nach einem unzufriedenen Gemurmel in Richtung ihres Partners endlich die Klappe.

Was ist nur los mit den Menschen, wenn sie nicht mal an einem Ort der Stille die Klappe halten können? Ein Saunagang dauert maximal 15 Minuten. Ist es wirklich so schwer, weniger zu reden?

Trainingsraum: Social Media

Die zahlreichen Social Media Plattformen animieren uns dazu, pausenlos zu kommunizieren. Jeder kann zur eigenen Fernseh- oder Radiostation werden. Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat, WhatsApp, und was es sonst noch alles gibt und geben wird. Mir wurde von diversen Beratern und Gästen bei meinen Vorträgen empfohlen, auch bei diesem Social Media Theater mitzumachen.

Gerade die Stories auf Instagram bringen mich jedoch an meine Grenzen. Kurze Posts, die nur für 24h online sind. Eine Dokumentation des Alltags. Doch was sind relevante Posts? Wie vermeide ich sinnfreie Pseudo-Inhalte? Was sind Botschaften, die einen Nutzen stiften?

Und da sind wir wieder bei der Kernfrage: Nutzen für wen? Die Forschung zeigt: Wenn Menschen etwas aus ihren Leben teilen können, löst das die gleichen Glücksgefühle im Kopf aus wie das Verdrücken eines saftigen Schokoladentörtchens. Ob die geteilten Informationen für die Empfänger relevant sind, spielt dabei keine Rolle.

Eine Frage der Haltung

Vielleicht steckt hinter dem Dauer-Gesabbel auch eine ganz banale Erklärung: Die Menschen halten es kaum mit sich alleine aus. Einfach mal die Fresse halten. Mit sich selbst sein. Konzentriert arbeiten. Oder auch einfach mal nichts tun. Das verursacht beim ein oder anderen unerträgliche Schmerzen.

Diese Schmerzen will keiner. Also betäuben wir uns. Die private Zeit wird so vollgestopft, dass Freizeitstress entsteht. Trennt sich eine Beziehung wird schnell ein neuer Partner als emotionaler Rettungsanker gesucht. Und im Büro gilt: Hauptsache beschäftigt. Ob der blinde Aktionismus wirklich sinnvoll ist? Dafür ist keine Zeit zum Nachdenken.

Ich erinnere mich gerne an eine Situation in Hamburg. Vor rund 200 Unternehmern hielt ich einen Vortrag. Ins Plenum fragte ich: „Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Moin und Moin, Moin?“ Eine ergraute Eminenz rief:

„Moin Moin ist Gesabbel!“

Was für eine super Antwort!

Also Hand auf‘s Herz: Wie viel reden Sie? Und wie viel davon ist Gesabbel? Und noch viel wichtiger: Können Sie auch schweigen und es mal ablenkungsfrei nur mit sich selbst aushalten?

Eines noch...

Das Stärkste,
was Sie tun können, ist:
Gegenwart machen!
Für und mit den Menschen.

AUF IHRE KOMMENTARE UND MEINUNGEN ZUM ARTIKEL FREUE ICH MICH.

Weitere Videos sowie meine Serie #CappuccinoFriday finden Sie auf meinem YouTube-Kanal.

Ergebnisse fallen nicht vom Himmel

Keine Zeit zum Lesen? Dann hören Sie doch einfach rein:

Eine professionelle Vertriebsarbeit sollte eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein. Aber ich erlebe immer wieder Unternehmen, deren Vertriebs-Mitarbeiter ihren Rasen zuhause ambitionierter pflegen als ihren Markt im Beruf. Und das liegt nicht an neuen Technologien, Digitalisierung oder verändertem Kundenverhalten. Denn Veränderungen und Innovationen gab es schon immer – und wird es auch immer geben. Was die Spreu vom Weizen im Vertrieb trennt, liegt an grundsätzlichen Prinzipien. Und die bleiben trotz der ganzen Veränderungen die gleichen.

Als ich nach meinem Studium den Vertrieb eines Private Equity Fonds übernahm, fühlte ich mich stolz. Schicker Anzug, tolle Hotels, viele Termine. Der Haken an der Sache war nur, dass der Umsatz stagnierte. Und das, obwohl ich unzählige Verkaufsseminare besucht hatte: Kundenergründung, Fragetechniken, Einwandbehandlung, Abschlusstechniken. Doch es änderte sich leider – nichts. Als ich einem väterlichen Freund, der auf eine erfolgreiche Karriere in der Werbebranche zurückblickte, eines Abends mein Leid klagte, fragte er mich: „Was machst Du denn beruflich?“ Meine Antwort: „Ich bin Berater.“ Darauf er: „Das ist der Fehler.“

Eine Frage der Haltung

Ich schaute ihn nur mit fragenden Augen an. Und er erklärte mir: „Du willst den Umsatz Deines Unternehmens steigern. Warum antwortest Du mir dann auf die Frage, was Du beruflich machst, nicht: Ich bin Verkäufer?“

Auf diese Frage wusste ich keine Antwort. Er hatte anscheinend einen wunden Punkt in mir getroffen. Denn ich merkte, wie sich in mir alles zusammenzog. Verkäufer – das ist nicht das, was mich mit Stolz erfüllte. Berater oder Unternehmer klingen da schon besser. Verkäufer waren für mich dubiose Gebrauchtwagenhändler oder Vertreter von Versicherungs-Drückerkolonnen, wo eines klar ist: irgendwie wollen sie dich über den Tisch ziehen. Und so einer wollte ich nicht sein.

An jenem Abend erklärte er mir weiter: „Wenn Du etwas machst, hinter dem Du innerlich nicht stehst, dann wird das nichts. Zwar kannst Du Dich kurzfristig verbiegen. Aber auf Dauer kann das nicht klappen. Wenn Du also den Umsatz steigern willst, helfen Dir keine Verkaufstechniken, wenn Deine Haltung als Verkäufer die falsche ist.“

Damit hat er recht. Ohne Haltung kein Erfolg. Stellen Sie sich vor, Sie leben in einer Beziehung mit einem Menschen. Doch innerlich wissen Sie, dass das nichts fürs Leben sein wird. Wenn Sie also alleine unterwegs sind, genießen Sie die Momente, in denen fremde Menschen Ihnen flirtende Blicke zuwerfen mehr, als wenn Ihnen Ihr Partner in die Augen schaut. Zuhause reißen Sie sich jedes Mal zusammen und machen gute Miene zum bösem Spiel. Doch Sie wissen, auf Dauer wird es Sie zerreißen, wenn Sie sich weiter gegen Ihre innere Haltung verhalten.

Prüfen Sie also, welche Haltung Sie und Ihre Vertriebler zum Verkauf haben. Was antworten Sie auf die Frage: „Was machen Sie beruflich“? Verkäufer? Oder doch eher: Berater, Kundenbetreuer, Key Account Manager, ...?

Veränderungen erfolgreich umsetzen: System schlägt Zufall

Eine klare Haltung ist also die Basis für Ihren Vertriebs-Erfolg. Denn wer klar ist, der hat auch Power. Doch die Haltung allein reicht nicht. Es braucht auch die richtige Handlung. Also was tun Sie konkret, um für Ergebnisse zu sorgen? Diese Frage ist in vielen Lebensbereichen entscheidend. Ob Sie abnehmen, in Ihrer Beziehung neue Leidenschaft entfachen oder im Vertrieb für gute Ergebnisse sorgen wollen.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber wenn wir offen und ehrlich sprechen, dann stelle ich mir regelmäßig die Frage, wie sich mein Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln wird. Angst würde ich das nicht nennen. Eher eine konstruktive Anspannung, die mich wach und agil hält. Denn ich gestalte Veränderungen lieber aktiv als reaktiv – und bevorzuge es, als Gewinner vom Platz zu gehen.

Um als Unternehmen als Gewinner vom Platz zu gehen, brauchen Sie verschiedene Dinge – doch auf jeden Fall einen zuverlässigen und vorhersehbaren Vertriebs-Erfolg. Gute Produkte und Dienstleistungen reichen nicht. Sie müssen sie auch erfolgreich verkaufen. Vertriebs- Erfolg sorgt also für Sicherheit. In meinen früheren Tätigkeiten als Vertriebsverantwortlicher hat sich im Laufe der Jahre ein System entwickelt, das die Chance auf Erfolg drastisch erhöht. Es besteht aus vier Zahnrädern, die ein einfaches, aber wirksames System ergeben.

Zahnrad 1: Ergebnis-Ziel

Zunächst muss das Ergebnis klar sein, das Sie erreichen wollen. Ich erlebe in der Diskussion mit Geschäftsführern immer wieder, dass das Ziel vermeintlich klar ist. Aber eben nur vermeintlich. Der Inhaber eines mittelständischen Familienunternehmens wandte sich beispielsweise an mich, um die Führungsleitlinien zu überarbeiten. Es herrschte Klarheit, was das Ziel des Projekts sein soll. Im Gespräch hinterfragte ich dieses Ziel – und es kam heraus, dass es ihm darum ging, die Unternehmenswerte zu bewahren und in allen Unternehmensbereichen – auch in den ausländischen Gesellschaften – zu leben. Also ein völlig anderes Ergebnis, als einfach nur irgendwelche Leitlinien zu erarbeiten und in Hochglanzbroschüren zu verteilen, die dann sowieso nur im Regal oder Papierkorb landen.

Auch im Vertrieb brauchen Sie Klarheit. Denn jedes Ziel führt zu anderen Umsetzungsmaßnahmen. Also, was ist das konkrete Ergebnis-Ziel, das Sie erreichen wollen?

• Umsatz innerhalb von 12 Monaten von 114 Mio. € auf 136 Mio. € erhöhen.
• Mindestens 100 Neukunden bis zum Ende Q3 gewinnen.
• Den durchschnittlichen Gewinn / Kunde von 36% auf 45% steigern.
• ...

Das Ergebnis-Ziel ist für mich der Output, den Sie generieren wollen.

Zahnrad 2: Aktivitäts-Ziel

Aus Ihrer Lebenserfahrung wissen Sie, dass viele Wege nach Rom führen. So ist es auch mit Ihrem Ergebnis-Ziel. Sie können aus einer Vielzahl von Aktivitäten wählen, um das Ergebnis zu erreichen.

Nehmen wir als Beispiel, dass Sie Ihren Körperfettanteil von 21% auf 18% reduzieren wollen. Welche Aktivitäten könnten Sie dafür in Angriff nehmen? Keinen Zucker mehr essen. Kalorienzufuhr auf max. 2.000 pro Tag begrenzen. Drei Mal die Woche joggen gehen. Magen operativ verkleinern lassen. Zwei Wochen Abnehmkur buchen. Einen Ernährungsberater aufsuchen.

Die Möglichkeiten sind vielfältig. Und wenn Sie sich ausreichend Zeit nehmen, kommen Sie auf immer neue Ideen. In der Praxis zeigt sich, dass die besten Lösungen häufig nicht offensichtlich sind. Denn es gibt immer eine Abkürzung zum Ziel. Diese Abkürzung kann eine Aktivität sein, die günstiger, schneller, einfacher, machbarer ist und uns so schneller ans Ziel bringt. Manchmal müssen wir nur den Umweg des Nachdenkens gehen, um die Überholspur für die Umsetzung zu finden.

Wenn im Vertrieb Ihr Ziel steht (Beispiel: 100 Neukunden gewinnen), welche Aktivitäten können Sie nun verfolgen?

• Alle Bestandskunden nach Empfehlungen fragen
• Kunden-Leads kaufen
• Drei Messen in diesem Jahr als Aussteller besuchen
• Pro Woche mindesten 5 Neukunden anrufen
• ...

Wenn Ihr Ergebnis-Ziel (= Output) steht, suchen Sie nach dem geeignetsten Aktivitäts-Ziel (= Input). Sammeln Sie möglichst viele Ideen, um sich dann für die wirkungsvollsten 2-3 Aktivitäten zu entscheiden. Denn mit der richtigen Aktivität finden Sie garantiert auch eine Abkürzung zum Ergebnis.

Zahnrad 3: Fortschritt visualisieren

Die Definition klarer Ziele ist eine wichtige Voraussetzung für Erfolg. Aktivitäten und Ergebnisse gehören sind jedoch nur Teil des Kapitels „Pläne schmieden“. Und damit sind Sie leider noch keinen spürbaren Schritt vorangekommen. Denn nun gilt es, das entscheidende Kapitel zu beherrschen: die Umsetzung.

In meinen Projekten erlebe ich immer wieder, dass wir Menschen zu viel reden. Der Haken: es kann sich keiner merken, was Sie vor drei Minuten genau gesagt haben. Und so verliert sich die Wirkung unseres Tuns und versumpft dabei im Tagesgeschäft. Schlauer ist, wenn Sie die wirklich wichtigen Themen sichtbar machen, indem Sie sie visualisieren.

Im Vertrieb hat sich dazu ein Scoreboard bewährt. Dieses Board sollte möglichst einfach und schnell zu pflegen sein, sonst verlieren Ihre Mitarbeiter die Lust, es zu benutzen.

Visualisieren Sie auf dem Scoreboard sowohl Ergebnis- (Output) als auch die Aktivitäts-Ziele (Input). Wenn Input und Output sichtbar sind, erkennen die Beteiligten, dass es einen Zusammenhang gibt. Dass der Input die Stellschraube ist, an der ich drehen muss, um den gewünschten Output zu erzielen.

Um im obigen Abnehm-Beispiel zu bleiben: wenn die Aktivität auf Ihrem Scoreboard zeigt, dass Sie täglich mehr als die vereinbarten 2.000 kcal zu sich nehmen, ist es nicht verwunderlich, dass die Ergebnisse (Körperfett) eher schlechter als besser werden.

Wir brauchen also ein ehrliches Feedback zu dem, was wir konkret im Alltag für unser Ziel tun. Nur wenn wir der Wahrheit ins Auge blicken, können wir besser werden. Das gilt auch im Vertrieb, auch wenn diese Wahrheit manchmal schmerzhaft ist. Wenn das Ergebnis-Ziel ist, 100 Neukunden zu gewinnen, und das Aktivitäts-Ziel „täglich 5 potenzielle Neukunden anrufen“ lautet – und die tatsächlichen Zahlen bei „1 Anruf pro Tag“ dümpeln, ist klar, wo das Problem liegt.

Wenn Sie eine Veränderung umsetzen wollen, brauchen Sie ein Scoreboard, das Ihren Fortschritt visualisiert. Das gilt umso mehr, wenn Sie die Verhaltensweisen von Menschen verändern wollen.

Zahnrad 4: Wöchentlicher Follow-Up

Wenn Sie die drei beschriebenen Schritte gegangen sind, fehlt nur noch eine letzte Zutat. Ohne diesen letzten Baustein gehe ich mit Ihnen jede Wette ein, dass Ihr Vorhaben eher scheitert als erfolgreich wird. Denn was jetzt noch fehlt ist: Konsequenz in der Umsetzung.

Ich erlebe in meinen Umsetzungs-Begleitungen immer wieder, dass die Menschen top ausgebildet sind, viel Erfahrung haben, voll motiviert sind und schlaue Pläne schmieden – aber ihr größter Feind sie von der Umsetzung abhält. Und dieser Feind ist: das Tagesgeschäft. Denn es wütet wie ein Tornado durch ihren Kalender. Und Zack – schon wieder ist ein Tag vorbei, an dem wir nicht an der Veränderung gearbeitet haben...

Um sicherzustellen, dass die Veränderung trotz Tagesgeschäft erfolgreich wird, hilft nur, wenn Sie am Ball bleiben. Und das machen Sie am besten durch einen wöchentlichen Follow-Up. Wenn Sie keine denglischen Begriffe mögen, nennen Sie es „Nachfassen“. Worum geht es hier? Ich bin ein großer Fan des „Kaizen“: in kleinen, konsequenten Schritten zum Veränderungserfolg. Und genau darum geht es.

Für mich hat sich als wöchentlicher Follow-Up folgendes bewährt:

• Definieren Sie ein Jour Fix: jede Woche, gleicher Tag, gleiche Uhrzeit, telefonisch oder persönlich
• Halten Sie das Meeting kurz: anfangs max. 30 Minuten, da sich alle Beteiligten an das Format gewöhnen müssen. Ziel ist: max. 10 Minuten. Das klappt im Laufe der Zeit, wenn alle sich gut auf den Termin vorbereiten.
• Der verantwortliche Leiter eröffnet, indem er auf das Scoreboard für die Firma eingeht: wo wollen wir hin? Wo stehen wir aktuell?
• Danach gibt jeder Teilnehmer ein kurzes, ergebnis-orientiertes Update. Dabei hat sich folgender Dreiklang bewährt: (1) Was war mein Ziel für letzte Woche? Wo liegen aktuell Steine im Weg Wo brauche ich Hilfe? Was ist mein Ziel für kommende Woche?
• Entscheidend ist, dass Sie das Meeting fokussiert halten. Kein Small-Talk. Keine Abschweifungen. Sondern Fokus ausschließlich auf Ihr Kernthema.
• Dazu gehört auch, dass Sie Probleme in diesem Meeting nur ansprechen – aber nicht lösen. Definieren Sie nur eine Person, die sich um die Lösung des Problems kümmert. Und zwar nach dem Meeting. Ziel ist, das Meeting kurz und knapp zu halten. Voller Ergebnis-Fokus. Nur so werden Ihre Vertriebskollegen auf Dauer mit Freude zum Meeting erscheinen.
• Wenn eine Person unvorbereitet erscheint oder ihre Wochenaktivität nicht umgesetzt wird, brauchen Sie als Teamleiter meist gar nichts tun. Denn der Musketier-Gedanke „Einer für alle – alle für einen“ wird nun sichtbar, wenn das Team sich von selbst maßregelt.

Beispiel für ein Teilnehmer-Feedback:

• Mein Ziel für letzte Woche war, 4 Bestandskunden anzurufen und nach Empfehlungen zu fragen. Ich habe mit 4 Kunden gesprochen und insgesamt 6 gute Empfehlungen erhalten, mit denen ich teilweise bereits Kennenlerntermine vereinbart habe.
• Steine liegen derzeit keine im Weg.
• Mein Ziel für nächste Woche ist, 2 Bestandskunden nach Empfehlungen zu fragen und 4 Kennenlerntermine wahrzunehmen.

Entscheidend ist, das Ziel für die kommende Woche greifbar und machbar zu halten. Wichtig ist, dass wir von Woche zu Woche unsere Aktivitäts-Ziele erreichen. So entsteht Momentum! Und eine „Wir können es schaffen“-Mentalität verbreitet sich. Erfahrungsgemäß müssen Sie Ihre Mitarbeiter dazu ermahnen, die Wochenziele eher klein zu halten, da es fatal wäre, wenn wir von Woche zu Woche feststellen, dass wir hinter den Aktivitätszielen herhinken. Denn wie sollen wir das hoch gesteckte Ergebnis-Ziel bis zum Jahresende schaffen, wenn wir nicht mal unsere Wochen-Aktivitäten hinbekommen?

Das wöchentliche Follow-Up dient dazu, dass jeder Teilnehmer Verantwortung übernimmt und die Ziele so steckt, dass sie erreichbar sind. Dadurch entsteht eine Teamdynamik und das Team lernt, dass alle gemeinsam durch die kleinen, konsequenten, täglichen Schritte das Ziel erreichen können. Sollte es zu Schwierigkeiten kommen, brauchen Sie sich nicht gegenseitig am Jahresende die Schuld zuzuweisen, warum das Ziel nicht erreicht wurde. Durch die beschriebene Vorgehensweise arbeiten Sie agil: Probleme werden frühzeitig sichtbar und Sie können mit Ihrem Team schnell an einer Lösung arbeiten, um das Projekt auf Kurs zu halten.

Umsetzungs-Erfolge im Vertrieb sind also kein Hexenwerk. Aus meiner Erfahrung haben Vertrieb und Sport viel gemeinsam. Es braucht nur ein verlässliches System, mit dem Sie die Dinge konsequent ins Tun bringen. Man kann Veränderungs-Management komplex und kompliziert machen. Mit vielen Modellen, Analysen und umfangreichen Projektstrukturen arbeiten. Am Ende lässt sich Veränderungs-Erfolg auf eine einfache Formel bringen: der Unterschied zwischen „Tun“ und „nicht tun“ ist: TUN. Mir hat die beschriebene Arbeitsweise damals geholfen, den Umsatz innerhalb von 4,5 Jahren zu ver-20-fachen. Mit dieser Formel kommen Sie garantiert ins TUN. Der Weg wird zwar nicht leicht. Aber er ist jetzt zumindest einfach.

Das Video ist aus meiner Youtube-Serie #CappuccinoFriday. Schauen Sie doch mal in meinen Kanal.

Gut ist, wenn es einfach ist

Keine Zeit zum Lesen? Dann hören Sie doch einfach rein. Gleich hier - oder auf SoundCloud oder iTunes.

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Woran erkennen wir, dass etwas wirklich gut ist? Die Amerikaner halten sich an den Leitspruch der Profi-Köche: ein Rezept ist dann gut, wenn es einfach ist. Wir Deutschen sehen es jedoch genau anders: es ist dann gut, wenn es möglichst kompliziert ist. 

Gesunder Menschenverstand ist zu banal

Ein Manager hat zwei Workshops mit mir erlebt und ist von den Inhalten begeistert. Seiner Meinung nach sollten diese Themen auch in seinem Unternehmen bekannt gemacht werden. Also empfahl er mich weiter an die Personal-Verantwortlichen des börsennotierten Konzerns, in dem er arbeitete. Mit ihnen traf ich mich, um über Führungskräfteentwicklung zu sprechen. Nachdem sich die beiden Ansprechpartner vorgestellt haben, möchten Sie mehr über mich erfahren.

Erste Frage: welche formalen Ausbildungen haben Sie, um Führungskräfte zu entwickeln? Meine Antwort: Keine Zertifikate, sondern berufliche Praxis und persönliche Erfahrung. Das sorgte für erstes Stirnrunzeln bei meinen Gegenübern.

Zweite Frage: welche Modelle verwenden Sie? Meine Antwort: gesunden Menschenverstand und möglichst einfache Tools. Ich erzählte, dass mir ein klares Ziel wichtig ist – und dann begleite ich Führungskräfte bei der Umsetzung. Antwort: „Ganz ehrlich, Herr Holzer – das ist mir zu banal. Andere Berater kommen mit komplexen Analyse-Modellen zu uns. Und unsere Führungskräfte sind Ingenieure, die brauchen analytische Modelle.“

Auszeichnungen machen noch keinen Erfolg

Was läuft da gerade schief? Ich verkniff mir, dass die Hälfte meiner Kunden aus dem technischen Umfeld kommt. Dass ich regelmäßig mit Führungskräften von Continental arbeite. Und mindestens drei Mal im Jahr beim Verband der Ingenieure (VDI) Seminare halte. Die Feedbacks all dieser Ingenieure und Akademiker liegen jedes Mal im weit überdurchschnittlichen Bereich. Doch wozu sollte ich mich rechtfertigen? Erstens habe ich dazu keine Lust. Und zweitens wäre es auch sinnlos, denn mein Gesprächspartner leidet unter dem Input-Virus.

Es zählt nicht so sehr, welche Wirkung erzielt wird. Viel wichtiger ist, welche schicke Methodik zum Einsatz kommt.

Eine Freundin von mir bewarb sich auf einen Geschäftsführer-Posten. Die Personalberatung machte mit ihr alle möglichen „Eignungstest“. Einer davon diente dazu, ihre „Leadership Signature“ zu identifizieren. Was für ein Schwachsinn. Natürlich überlegte sie sich ganz genau, welches Bild sie von sich abgegeben wollte. Und so wählte sie genau die Antworten aus, die zum vermeintlichen Idealbild passten. "Tun Sie alles dafür, um zu gewinnen?" oder "Hassen Sie es, zu verlieren?" -- hmmm, tue alles dafür, um zu gewinnen passt besser. Ihr Kommentar, als wir telefonierten: „Da muss ein Personalberater wohl seine Honorare durch komplexe Analyse-Tools rechtfertigen“.

Damit hat sie wohl recht. Denn diese ganzen formalen Dinge sind vielleicht in Einzelfällen hilfreich. Aber in vielen Situationen sind sie nur unnötig komplex und spielen ängstlichen Managern eine Scheinsicherheit vor.

Wirkungsvoll durch Vereinfachung

In der Start-Up-Szene gibt es den Begriff des Minimum Viable Product (MVP). Damit sich Gründer gar nicht erst hinter Ausreden verstecken oder in Aufschieberitis verstricken können, ist das Ziel, die kleinstmögliche Produktversion zu bauen. Sobald diese Minimalversion steht: raus damit in den Markt und testen. Mit dem Kundenfeedback wird dann weiter daran gearbeitet und optimiert.

Dieses Prinzip ist für viele Lebensbereiche hilfreich. Auch privat. Wenn beispielsweise Sport lange Zeit ein Fremdwort für Sie war, dann kaufen Sie sich nicht gleich Bücher, DVDs, buchen Sie nicht Trainerstunden und melden Sie sich auch nicht im Fitness-Studio an. Machen Sie doch erstmal einen ersten kleinen Schritt. Kaufen Sie sich Joggingschuhe und gehen Sie jeden Abend eine Runde um den Block. Nach einer Woche fangen Sie an zu joggen. Und nach einem Monat ergänzen Sie Ihr Programm durch Fitness-Training.

Egal vor welchem Problem Sie stehen: Suchen Sie nach der einfachen Lösung. Und wenn es sie noch nicht gibt, dann suchen Sie weiter. Es gibt immer eine Abkürzung. Und wenn es noch nicht einfach ist, haben Sie es nur noch nicht zu Ende durchdacht.

In Deutschland gilt leider immer noch: der Input ist dann gut, wenn er möglichst komplex ist. Doch wozu? Ich habe immer wieder erlebt, dass komplexe Gedanken ein einziges Problem haben: sie sind noch nicht zu Ende gedacht worden. Wenn man es nicht einfach sagen kann, dann ist es einfach noch nicht reif. 

Wer die Dinge zu Ende denkt, macht sie einfach. Und gewinnt Klarheit. Durch Klarheit gewinnen wir Power. Mehr dazu in einer Folge aus meiner YouTube-Serie #CappuccinoFriday.

Kampf dem Aufgaben-Tornado

Meetings, Telefonate, eMails, Kundenbesuche, ... Im modernen Arbeitsleben werden wir förmlich zugedröhnt mit Arbeit. Trotz Maschinen und Computer haben wir es noch nicht geschafft, uns von der Arbeit zu befreien. Im Gegenteil: die Arbeit wird agiler, schneller und vor allen Dingen immer mehr. Für das Magazin StartupValley habe ich dazu einen Artikel geschrieben. Thema: Wie Sie im Erfolgsrausch selbstbestimmt bleiben. Lesen Sie doch mal rein.

Hilfe, der Input-Virus geht um!

Vor dem Chef kommen, nach dem Chef gehen – Motivation nennen wir das dann. Engagement. Einsatz. Für mich hört sich das nach etwas ganz anderem an … 

Passen Sie auf: Hier geht ein Virus um. Welcher das ist, verrate ich Ihnen in der Huffington Post. 

Auch die größte Passion braucht Disziplin

Start-ups dürfen supercoole Haufen und bunt zusammengewürfelte Querdenker sein. Doch sie brauchen auch Leute, die Business machen wollen.

Warum es mir deshalb wichtig ist, ein – junges oder auch älteres Team – in den Umsetzungsmodus zu bringen, beschreibe ich in meinem Artikel bei startupcoach.de.

Nichts als die unbequeme Wahrheit

Keine Zeit zum Lesen? Dann einfach hören:

„Du bist unzuverlässig!“

Bamm, das hatte gesessen. Der Vetriebsvorstand guckte mich etwas baff aus großen Augen an. Er saß mit einer Runde auserlesener Mitarbeiter und Führungskräfte vor mir in einem Coaching zur Vertriebsentwicklung. Von zwölf Anwesenden hatten sich zehn auf ihre Präsentation vorbereitet.

Für den Vorstand und einen Mitarbeiter galt: „Sie sind unzuverlässig!“ Und dass ich ihnen diese Wahrheit so direkt und hart mitteilte, hat seinen Grund.

Tun Sie’s für die Zukunft

Die unbequeme Wahrheit suchen Sie in den meisten Unternehmen heutzutage nämlich vergeblich. Da gibt es zwar tausend Lippenbekenntnisse zur Streitkultur, zur Gesprächskultur, zur Kultur des offenen Austauschs – aber Sie kennen die Realität: Gewünscht ist letztlich nichts als Gehorsam. Denn wer eine unbequeme Botschaft oder eine heikle Wahrheit überbringt, kassiert am Ende die „Prügel“. In dem Fall natürlich nicht mit Fäusten, aber eben in Form von nicht genehmigten Urlaubsanträgen, unliebsamen Projekten oder plötzlich abgesägten Karriereleitern.

Streitkultur gibt es in den Unternehmen nur als Einbahnstraße: von oben nach unten. Schade! Denn ich bin überzeugt, dass es gerade das Aussprechen der unbequemen Wahrheit ist, was Unternehmen zukunftsfähig hält.

Um den heißen Brei herumzureden, bringt uns nicht weiter – weder gesellschaftlich noch wirtschaftlich. Die Wahrheit beim Namen zu nennen, erfordert jedoch häufig mehr als das übliche Quäntchen Mut.

Schmerzfreies Kanonenfutter

Nachdem ich in meinem Vertriebsprojekt die Botschaft „Du bist unzuverlässig“ vermittelte, ging ich in der Kaffeepause auf den Mitarbeiter zu. Ich dachte mir, der Vorstand wird die Botschaft schon ausgehalten haben, aber den Mitarbeiter wollte ich wieder etwas aufmuntern: „Nimm es mir nicht krumm“, sagte ich ihm, „dass ich dich als ‚Kanonenfutter‘ benutzt habe. Aber wir brauchen in unserer Zusammenarbeit Zuverlässigkeit. Das war einfach die Wahrheit.“

Bevor er antworten konnte, mischte sich der Vorstand ein: „Entschuldige dich jetzt ja nicht bei ihm! Das ist genau das, wofür ich dich bezahle. Dass du uns die Wahrheit sagst, auch wenn es wehtut.“

Da kann ich nur sagen: hervorragend reagiert! Dieser Vetriebsvorstand war von der heiklen Botschaft ja genauso betroffen gewesen. Doch er zeigt wahre Haltung. Nämlich die Haltung, eine Kritik an seinem Handeln als Führungspersönlichkeit nicht als Meuterei zu verstehen – sondern vielmehr als Vertrauensbeweis und Möglichkeit, besser zu werden. Ich vertraute ihm und auf unsere gute Zusammenarbeit, deshalb musste ich ihm die Wahrheit ins Gesicht sagen. Denn die unbequeme Wahrheit hätte sonst niemand ausgesprochen. Doch nur diese Wahrheit hat an dieser Stelle Nutzen gestiftet.

Ich wette, es kostet auch Ihre Mitarbeiter schlichtweg Mut, Missstände anzusprechen. Denn sie müssen ihre Komfortzone verlassen und mutig ihre Meinung vertreten in der Hoffnung, dass sie dafür keine negativen Konsquenzen, sondern ein Danke für das offene Wort erhalten. Doch viel zu häufig erhalten sie jedoch etwas anderes: die Sanktionen der Macht.

Wen wollen Sie führen?

Wie können Sie es also besser machen? Wenn Sie eine Streitkultur – oder sagen wir zumindest mal eine offene Diskussionskultur – in Ihrem Unternehmen wecken wollen, in der Mitarbeiter und Führungskräfte die hilfreichen, aber unbequemen Wahrheiten in beide Richtungen aussprechen können, braucht es einen ersten Schritt: Dieser beginnt bei den Führungskräften.

Und mit einer veränderten inneren Haltung. Stellen Sie sich dazu folgende Frage: Was für ein Team wollen Sie führen?

1. Ein Team aus Ja-Sagern, die Sie behandeln wie einen Halbgott auf Erden, die links herum rennen, wenn Sie „links“ sagen, und Ihnen stets zustimmen oder
2. ein Team aus unbequemen Mitarbeitern, die Ihnen stets ungeschminkt die Wahrheit sagen, die neue Perspektiven einbringen, die verstehen wollen, warum sie nach links laufen, bevor sie es tun?

Ich kenne meine Antwort. Deshalb habe ich mir einen Job ausgesucht, in dem ich dafür bezahlt werde, die unbequeme Wahrheit beim Namen zu nennen, auch wenn es manchmal unangenehm ist und Überwindung kostet. Doch meine Kunden wissen, dass dieser Finger in der Wunde sie besser macht, Geschwindigkeit erhöht und notwendige Veränderungen auf den Weg bringt. Fühle ich mich dabei immer gut? Nein. Aber das muss ich auch nicht. Denn ich weiß, dass ich mit der Wahrheit anderen etwas Gutes tue – im Coaching, unter Freunden, in der Partnerschaft.

Wie sieht es bei Ihnen aus: Wem sollten Sie mal wieder die unbequeme Wahrheit sagen?

Einfach mal nichts zu tun ist keine Schande

Manager sollten einmal hart abchillen!

So würde mein Sohn das formulieren. Und ich gebe ihm ganz recht. Denn Manager verkennen zu oft den Sinn des bewussten Müßiggangs. Lassen Sie mich Ihnen eben diesen ins Gedächtnis rufen mit meinem neuen Artikel bei FOCUS Online. 

>> Weiterlesen in meiner FOCUS-Kolumne

Ich lasse mir Zeit, um Zeit zu sparen

Keine Zeit zum Lesen? Dann lassen Sie sich den Text doch einfach von mir vorlesen.

Hauptsache beschäftigt – unter diese Maxime scheinen viele Mitarbeiter ebenso wie Führungskräfte ihren Arbeitstag zu stellen. Morgens steht das eigene Auto natürlich schon lääängst auf dem Parkplatz, wenn der Chef vorfährt. Abends steht es immer noch da, wenn er in Feierabend geht. Motivation nennen wir das dann. Engagement. Einsatz.

Dabei sitzt Kollege Müller täglich in vier Meetings, in denen viel geredet, aber wenig gearbeitet wird; hat am Mittag zwei Stunden mit Kollegen über die Farbtöne des neuen Flyers diskutiert und am Morgen ausführlich in der Zeitung geblättert.

Was geht hier schief?

Es muss doch eine Lösung geben!

Ganz einfach: Wir sind von einem mentalen Virus befallen. Einer äußerst bedrohlichen Krankheit, die sich „Input“ nennt. Ihr zu erliegen, bedeutet ein langsames, aber qualvolles Dahinsiechen. Denn der Virus bewirkt, dass Sie unglaublich beschäftigt sind. Eine Menge Aufwand, Mühe oder Zeit in eine Sache investieren. Nur um am Ende minimal wenig Output zu erhalten.

Ich beobachte in meinen Beratungsprojekten immer wieder Folgendes: Ein Problem tritt auf. Und in rekordverdächtiger Geschwindigkeit werden die ersten Lösungsvorschläge entwickelt. Der Input – also die Aktivität – wird höher bewertet als der Output – das Ergebnis. Um guten Output zu erzeugen, müssten die Input-Infizierten erstmal den Umweg des Nachdenkens gehen, um sicherzustellen, dass sie das Problem auch klar erfasst haben. Doch das passiert nicht. Denn Nachdenken ist unangebracht in einer Zeit, in der alles schnell erledigt und am besten schon gestern fertig sein muss.

Das ist vergleichbar damit, wenn die Reifen Ihres Autos abgefahren sind. Das ging dieses Mal vielleicht schneller als erwartet. Aber egal: gleich in den Input, Termin in der Werkstatt machen und neue Reifen aufziehen. Dabei wäre es schlauer, erstmal zu überprüfen, was eigentlich das Problem ist. Wenn Sie dann bei der genauen Analyse feststellen, dass die Achse schief steht, weil Sie mal einen Bordstein zu flott hochgefahren sind, ergibt sich auf einmal ein neues Ziel, ein neuer Output: Sie müssen die Spur des Autos richten lassen.

Der Input-Virus sorgt also nicht nur dafür, dass wir unglaublich beschäftigt sind. Er sorgt auch noch dafür, dass wir viel zu viel an den falschen Lösungen arbeiten.

Gezielt auf die Überholspur

So schnell die heutige Zeit auch sein mag, Unternehmen und ihre Mitarbeiter könnten sich meiner Ansicht nach viel Input und Energie sparen, indem sie zunächst einmal die Handbremse anziehen.

Denn wenn ein Problem auftaucht, dann können Sie nur sinnvolle Lösungsansätze finden, wenn Sie es zunächst analysieren und diagnostizieren. Was genau ist wirklich unser Problem? Wie ist es dazu gekommen? Wodurch zeigt sich das Problem genau? Wenn es in einem Unternehmen zum Beispiel auffallend viele Überstunden gibt, wird gerne über die „unfähigen Mitarbeiter“ geschimpft. Aber vielleicht vergeuden sie nur deswegen sinnlos viel Zeit am Schreibtisch, weil die Führungskräfte am Monatsende nur auf die im Büro verbrachten Stunden schauen statt auf die produzierten Ergebnisse?

Eine solche ausführliche Diagnostik erfordert Zeit, keine Frage. Es ist ein anstrengender und manchmal nerviger Prozess, ein Problem von allen Seiten zu beleuchten. Doch dieser vermeintliche Umweg wird zu Ihrer Überholspur. Denn wenn Sie das Problem klar diagnostiziert und ein eindeutiges Ziel definiert haben, können Sie nach der besten Lösung suchen, um dorthin zu kommen. Einer Lösung, die dann wirklich wirkt und eine Abkürzung bietet.

Es gibt immer eine Abkürzung nach Rom

Sowohl in meinen Projekten als auch in meinem Büro und sogar privat habe ich es mir deshalb zur Maxime gemacht: Bevor ich in blinden Aktionismus verfalle, definiere ich den Output, den ich erzielen möchte.

Denn viele Wege führen nach Rom. Und es gibt immer eine Abkürzung. Manche Wege sind schneller, andere günstiger und wieder andere einfacher. Ich wähle dann den geeignetsten aus und konzentriere mich darauf, auf dieser Abkürzung Strecke zu machen. Ergebnisse zu produzieren. Keine Zeit mit unnötigen Aufgaben und unproduktivem Input zu vergeuden. Und bin damit abends früher und erfolgreicher aus dem Büro als so mancher höchst „beschäftigte“ Schreibtischbewohner.

So wird aus dem vermeintlichen Umweg des Nachdenkens die wahre Überholspur.

In den Fängen der Mittelmäßigkeit

„Wir müssen uns von der Konkurrenz abheben. Durch Leistung, durch Qualität …“ Das hört sich hervorragend an, liebe Unternehmen.

Jedoch frage ich mich zunehmend: Wo ist diese Qualität geblieben?

>> Weiterlesen in meinem Gastbeitrag in der Huffington Post

Das Leben unserer Träume liegt außerhalb der Komfortzone

In unserer Komfortzone haben wir uns gut eingerichtet. Aber alles, was wir aus unserem Leben machen wollen, liegt außerhalb. Der Weg aus der Komfortzone ist mit Schmerzen verbunden - aber unumgänglich, wenn wir unser Potenzial ausschöpfen wollen.

Der Mensch handelt im Wesentlichen aus zwei Motiven: Entweder will er Freude erleben oder Schmerz vermeiden. Sie wissen aus Erfahrung, dass Schmerz vermeiden der viel stärkere Hebel ist. Denn Menschen hassen Schmerz.

Schmerz kann dabei viel sein: Angst, Ablehnung, Sorgen, Möglichkeit des Scheiterns, was andere über mich denken, Gruppenzwang, gesellschaftliche Normen oder auch Konsequenz, Disziplin oder Anstrengung. Und da der Mensch diesen Schmerz so sehr vermeiden will, richten er sich bequem in etwas ein, das wir Komfortzone nennen.

Wir verkaufen uns den Stillstand, indem wir uns selbst belügen

Diese können Sie sich wie einen Kreis vorstellen. Der Kreis ist wie ein Gefängnis. Und das verkaufen wir uns sehr gut. [...]

>> Weiterlesen in meiner FOCUS Kolumne

Genug gegrübelt: Mit dem 5-Schritte-Plan zur richtigen Entscheidung

Ob im Beruf oder Privaten - das Leben fordert täglich Entscheidungen von uns. Für viele eine Qual. Es gibt fünf einfache Schritte, wie man Entschlüsse nicht nur besser trifft, sondern sie auch erfolgreich umsetzt.

Welchen Dienstleister sollen wir beauftragen? Welche Farben sollen die neuen Vorhänge haben? Wohin fahren wir in den Urlaub? Das Leben fordert täglich Entscheidungen von uns. Sie zu treffen, fällt vielen Menschen schwer. Und spätestens bei der Umsetzung scheitern die meisten. Es wird Ihnen helfen, wenn Sie folgende fünf Punkte beachten:

1. Was wollen Sie erreichen?

Bevor Sie eine Entscheidung treffen, was Sie tun wollen (= Input), sollten Sie sich Zeit zum Nachdenken nehmen. Denn was wollen Sie eigentlich erreichen (= Output)? Sie brauchen ein klares Ziel, was Sie bewirken wollen. Das klingt trivial. Ist es in der Praxis jedoch leider nicht. Hinterfragen Sie anstehende Entscheidungen mit der Frage: Wozu? Dann sehen Sie schnell, ob der Output wirklich klar ist.

Also, mal angenommen, Sie wollen abnehmen: Fragen Sie sich, wozu wollen Sie sich im Fitness-Studio anmelden? Kilos runter? Körperfettanteil reduzieren? Sixpack oder Bikini-Figur? Mehr Energie für den Büroalltag?

>> Weiterlesen in meiner FOCUS Kolumne

Weswegen Veränderungen scheitern: Innere Haltung

Wir nehmen uns Dinge vor und verheddern uns in der Umsetzung. Strategie-Umsetzung in Unternehmen hat dabei viel mit dem Fitness-Studio-Besuch eines alten Schulfreunds zu tun. In beiden Fällen steht und fällt viel mit der Inneren Haltung.

Mein Sohn geht derzeit fast jeden Tag mit seinen Kumpels im Fitness-Studio trainieren. Hin und wieder begleite ich sie. Was für einen Vater schon mal ein riesen Kompliment ist, mitkommen zu dürfen. Ich genieße diese Zeit, denn so habe ich Kontakt mit der jungen Generation und erfahre, wie sie ticken. Es erinnert mich auch an meine Jugend. Damals war ein Freund genauso motiviert. Und ich wunderte mich immer, wie er sich täglich fürs Training aufraffte. Er erzählte mir damals: "Mein Vater meinte, dass ich auch zu Hause trainieren könne. Dazu müsste ich nicht ins Studio. Wir haben lange diskutiert. Nun zahlt er mir die Hälfte des Studios, die andere Hälfte muss ich vom Taschengeld bezahlen. Und er sagte: 'Du hältst das sowieso keine zwei Monate durch'. Doch dem werde ich es zeigen."

Er hatte also eine Geschichte, die ihn anspornte. Diese Geschichte entzündete ein Feuer in ihm, so dass seine Innere Haltung für das Training brannte.

Power Point und Excel töten Engagement bereits im Keim

Wie sieht es in den Unternehmen aus? In meinen Beratungsprojekten ist die Strategie des jeweiligen Unternehmens eigentlich meist klar. Strukturierte Power-Point-Folien und umfangreiche Excel-Analysen erklären, weswegen die Veränderung notwendig ist. Daraus abgeleitet zeigen detaillierte Pläne und Meilensteine den Weg für die Umsetzung auf. Dennoch verlaufen viele Veränderungs-Projekte im Sande. Ganz anders mein alter Schulfreund: Er hatte sich keine Power-Point-Folien erstellt. Oder irgendwelche Tabellen mit prozentualen Steigerungen des Bizeps-Umfangs. Er hatte eine emotionale Story: "Dem werde ich es zeigen."

In vielen Unternehmen fehlt so eine Story. Die Fakten sind zwar klar. Aber die erreichen nur die Ratio, unseren Verstand. Damit Menschen sich bewegen, müssen wir ihr Herz erreichen. Und dazu braucht es schon mehr als EBITDA, Umsatz oder sonstige Kennzahlen. Wir brauchen eine emotionale Story, um die Innere Haltung für den gewünschten Wandel anzuzünden.

Führungskräfte leiden gerne unter dem Langeweile-Virus

Doch warum klappt das in vielen Fällen noch nicht so richtig? Wenn man sich einem Problem nähert, wird in vielen Unternehmen dazu schnell die Schuldfrage gestellt. Diese Schulddiskussionen an sich sind schon Quatsch, da sie zu keinem Mehrwert in der Sache führen. Sondern eher für Frust für diejenigen, die die Schulddiskussion verlieren. Und noch viel schlimmer: meist führt sie zu merkwürdigen Antworten. Denn schnell wird mit dem Finger auf die "bösen" Mitarbeiter gezeigt. Doch das halte ich für zu einfach. Die meisten Mitarbeiter, die ich kennen gelernt habe, sind coole Typen -- männlich wie weiblich. Sie wollen gut sein und strengen sich jeden Tag an. Die Frage ist vielmehr: wie sollen wir in ihnen ein Feuer anzünden, wenn die Führungskräfte beim Präsentieren unter dem "Langeweile-Virus" leiden?

Begeisterung braucht Vorbild

Wenn Sie andere für ein Veränderungsvorhaben begeistern wollen, müssen Sie zunächst mal selber dafür brennen. Werden Sie den Langeweile-Virus los. Denn die erste Person, die eine Führungskraft vom neuen Projekt überzeugen muss, ist -- sie selbst.